Les employeurs en Afrique du Sud ont perdu le dessus alors que les employés passent à l’hybride et au travail

La société de services professionnels PwC note que le monde du travail en Afrique du Sud a considérablement changé environ deux ans et un peu après la pandémie de Covid-19.

Une majorité d’employés qui ont travaillé à distance à la suite de la pandémie se disent plus productifs et se sont habitués à une meilleure qualité et à une meilleure intégration du travail et de la vie. Lorsque cet équilibre est menacé et qu’il n’y a pas de place pour la négociation avec l’employeur, ils démissionnent, a déclaré PwC.

Des recherches récentes de PwC montrent qu’à la suite de la pandémie, les employés se sentent responsabilisés par leur situation et sont prêts à “tester” le marché là où leurs attentes salariales et leurs modalités de travail ne sont plus satisfaites par leurs employeurs actuels.

La vérité est que les employés ayant des compétences et une formation spécialisées sont en demande – et ils le savent, a déclaré le cabinet de conseil.

« Dans la plupart des cas, il semble que les cadres comprennent bien pourquoi leurs employés recherchent un emploi ailleurs ; en 2021, 34 % des cadres ont déclaré que les salariés partaient en raison d’un manque de flexibilité offert par leur employeur actuel.

“En vérité, la flexibilité requise par les employés d’aujourd’hui ne concerne pas seulement comment, quand et où ils travaillent, mais comment ils sont récompensés – de nombreuses entreprises continuent de ne pas offrir ce qu’elles offrent aux employés dans deux domaines clés : les avantages et la rémunération – ceux-ci étaient les raisons les plus citées par les salariés pour vouloir changer d’employeur.

La Grande Démission fait peser un risque majeur sur le capital humain des entreprises en retard ; une tendance qui ne montre aucun signe de ralentissement pour le moment, a déclaré PwC. La plus forte augmentation des taux de démission se situe dans la tranche d’âge 30-45 ans, avec une augmentation moyenne de plus de 20 % entre 2020 et 2021.

“C’est une source de préoccupation car il s’agit d’un groupe d’âge dans lequel de nombreux employés sont des cadres supérieurs et devraient occuper des postes de direction. Leur démission pose non seulement un problème immédiat (car la haute direction est la plus coûteuse à remplacer20), mais a également un impact sur la planification de la relève. Naturellement, l’importance de retenir les talents à ce niveau ne peut être surestimée.

Une analyse de 2020 par McKinsey and Co a révélé que le potentiel de travail à distance est fortement concentré parmi les travailleurs hautement qualifiés et hautement éduqués dans une poignée d’industries, de professions et de zones géographiques – lorsqu’il est considéré dans le contexte des taux de démission dans les rangs supérieurs si le travail à distance est ce que ces employés veulent pour donner le meilleur d’eux-mêmes, il est logique d’en tenir compte.

Ce que ces statistiques ne prennent pas en compte, cependant, c’est comment un manque de flexibilité dans les modalités de travail et/ou de rémunération affecte les employés qui restent plutôt que de partir, a déclaré PwC.

Les employés qui ont l’impression que leur travail ou la façon dont ils sont récompensés n’en « valent pas la peine » ont naturellement un moral plus bas ; cela peut avoir divers effets, tels que des niveaux d’engagement plus faibles, une mauvaise communication et une diminution de la productivité.

Avec la hausse de l’inflation et un système d’augmentations salariales liées à l’inflation, une valeur monétaire peut être attachée à la rigidité d’un employeur, aidant à quantifier pourquoi les anciens arrangements ne fonctionnent tout simplement plus pour certains employés, a déclaré le cabinet de conseil.

“Naturellement, ce concept de coût est aggravé par le temps que les employés ont l’impression de perdre à se rendre au bureau et à en revenir, alors qu’ils pourraient utiliser ces heures supplémentaires – et cet argent – d’autres manières plus épanouissantes et significatives.”

La rétention des employés

PwC a noté que lorsqu’il s’agit de retenir les employés, l’argent reste le principal facteur (71 % des employés l’indiquent comme leur principale raison de changer d’emploi), mais l’argent n’est pas suffisant en soi pour garder les travailleurs, qui ont été presque aussi susceptibles de citer des facteurs non monétaires – tels que l’accomplissement professionnel, la possibilité d’être eux-mêmes au travail, le bien-être, le choix du moment et du lieu de travail – comme raison(s) de vouloir quitter une entreprise.

La gestion du capital humain au 21e siècle nécessite des méthodes innovantes de motivation et de récompense, a-t-il déclaré.

“Nous pensons que l’objectif traditionnel de la récompense totale – attirer, retenir et motiver les employés – est toujours valable, mais les employés en sont venus à valoriser (et à exiger) plus que de l’argent”, a déclaré PwC.

Comprendre le pouvoir sur le lieu de travail – en particulier le récent changement en faveur des employés – peut aider les employeurs à dynamiser leur main-d’œuvre, à exploiter le pouvoir de leurs employés et à atteindre des objectifs plus audacieux. Les entreprises qui souhaitent retenir les talents doivent concilier leurs objectifs stratégiques et opérationnels avec l’évolution des attentes des employés.

« C’est parce qu’il existe actuellement une opportunité unique de transformer le travail et de s’écarter du statu quo. Ce n’est qu’en repensant le travail et en résolvant les problèmes de rémunération que les organisations pourront continuer à stimuler la croissance, mieux anticiper l’incertitude et créer un lieu de travail que les meilleurs talents sont impatients de rejoindre. »

Pour le moment, le travail hybride est là pour rester, a déclaré PwC. Les entreprises doivent agir rapidement pour définir leur modèle de travail hybride, modifier les processus et les modèles opérationnels, repenser la planification stratégique et, surtout, revoir les modalités de rémunération, qui, ensemble, attirent et retiennent les talents.

Les entreprises en quête d’embauche affinent les propositions de valeur des employés, en se concentrant avant tout sur l’objectif de l’entreprise et le leadership, a déclaré le spécialiste du conseil. “Bien que ceux-ci soient importants, ils doivent s’attendre à ce que les candidats négocient durement ce qu’ils considèrent désormais comme des enjeux de table : des packages et des avantages compétitifs associés à une flexibilité et à des avantages étendus tels que la croissance de carrière et les opportunités de perfectionnement.”

Il a déclaré que si les modèles traditionnels de rémunération totale tenaient principalement compte des références du marché, des analyses de coûts et de l’efficacité de l’administration, les modèles plus récents se concentrent sur l’accent mis sur l’employé, cherchant à créer des synergies de développement de carrière, de performance, d’alignement de la valeur organisationnelle, de l’objectif et permettant un certain niveau de personnalisation basée sur la valeur des offres de récompenses et d’avantages.

« Une rémunération totale efficace à l’avenir signifie comprendre parfaitement votre effectif, définir ce qui compte pour l’entreprise et pour eux, et adapter l’approche de la rémunération. Les solutions modernes sont construites sur des plateformes numériques qui fournissent une analyse intelligente des employés
préférences d’une manière axée sur les données.

“Ceux-ci permettent non seulement un travail hybride, mais peuvent également aider à garantir que des processus de gouvernance suffisants sont en place pour gérer et suivre les progrès au fil du temps et aider à prévenir les biais de proximité en ce qui concerne les promotions25 – certains de ces systèmes offrent des tableaux de bord de reporting et d’analyse utiles pour obtenir des informations et de l’aide des réponses rapides aux problèmes à mesure qu’ils se développent », a déclaré PwC.

La poursuite des investissements dans la technologie ira de pair avec l’évolution des politiques de main-d’œuvre, comme c’est le cas depuis un certain temps.

Aussi sophistiqué que soit un modèle de récompense totale, les employés ne peuvent apprécier la valeur de la suite de récompense totale que si ses avantages – et la compétitivité de l’offre unique par rapport au marché – leur sont clairement communiqués. Les stratégies d’organisation du travail et de récompense totale pour l’avenir nécessiteront des niveaux d’engagement avec les employés plus élevés que jamais auparavant, a-t-il déclaré.

“Les employeurs n’ont plus le dessus, s’appuyant simplement sur des augmentations de salaire garanti comme stratégie de rétention – les employés d’aujourd’hui recherchent des niveaux plus élevés d’intégration travail-vie personnelle, et c’est un processus de négociation”, a déclaré PwC.

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