J’ai eu l’occasion d’entendre cette phrase au cinéma avec mes enfants où nous regardions « Panda de Kung Fu 4 ». Je l’ai choisi pour cet article car il semble approprié au défi auquel les professionnels et les dirigeants du People Management sont souvent confrontés.
Par José Luís Carvalho, directeur de la gestion des personnes au CUF
Pour comprendre cela, le principe est que les modèles de gestion de la performance, les modèles de rémunération et d’avantages sociaux ainsi que les modèles d’organisation et de structure sont, pour la plupart, bien définis par les organisations. Il y a beaucoup de pratique dans ce domaine, de nombreux bons consultants aident à la conception et les entreprises portugaises suivent les bonnes pratiques. Tout va bien ici. Et nous avons les citrons nécessaires.
Alors quel est le doute, le défi ? Le grand défi est d’avoir une perception claire que nous ne mettons pas en œuvre ces modèles sur une feuille blanche, dans une réalité naissante. Ces modèles sont mis en œuvre dans des réalités vivantes, avec un impact sur les personnes, qui ont une histoire dans l’organisation et font partie d’une équipe.
C’est dans ces cas-là que, parfois, il me semble que les départements People et Talent ont des citrons dans la bouche, dans une approche qui ne prend en compte que la réalité pratique et actuelle des organisations.
Il ne s’agit pas d’être incohérent, de ne pas avoir de principes et d’objectifs en tête, mais ce que mon expérience m’a appris, c’est que, comme nous avons une réalité historique et dynamique dans nos organisations, nous devons souvent adapter des modèles, en créant des phases de transition pour atteindre certains prend fin.
L’art de communiquer de nouveaux modèles, d’ajuster et de faire des adaptations spécifiques, de communiquer et de déconstruire constamment des messages contraires au changement, s’appelle gérer… gérer différentes parties prenantes, timings, priorités.
Dans ce chapitre, le management dans la mise en œuvre et le changement, la responsabilité incombe en grande partie aux départements People et Talent, mais il faut convaincre et avoir avec nous un acteur très important pour surprendre tout le monde : les dirigeants.
Les dirigeants d’une organisation mature doivent avoir une vision stratégique et transversale, ils doivent être un accompagnateur de ces processus de changement, même s’ils ne remportent pas le concours de popularité. Il est nécessaire d’être à la hauteur et d’aider l’organisation à surprendre, espérons-le positivement, tout le monde.
Bien entendu, cela demande une bonne dose d’implication, de communication et de préparation aux différentes phases de mise en œuvre. Ce que j’ai appris, c’est que nous n’avons pas beaucoup d’occasions de raconter l’histoire du changement, de déconstruire les fausses croyances ou les mythes, etc.
Ce partenariat est crucial, cependant, nous savons que nous pouvons avoir deux perspectives, certains dirigeants peuvent avoir une compréhension complète et globale de l’ensemble, une vision transversale, tandis que d’autres sont confrontés à des défis de performance majeurs au quotidien, et leur perspective se limite souvent à leur domaine d’activité spécifique.
Pour que ce partenariat se déroule bien, le thème de la communication, déjà évoqué, est essentiel, auquel s’ajoute également la connaissance des tendances, afin que les dirigeants soient au courant de ce qui se passe dans le secteur respectif et sur le marché des talents.
En fin de compte, préparer du jus de poire avec des citrons est une aventure extrêmement enrichissante et dans laquelle les responsables des ressources humaines peuvent avoir un fort impact, grandir et apprendre. Faisons-le.
Cet article a été publié dans le numéro d’avril (nº. 160) de Ressources Humaines.
2024-05-07 12:10:15
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