Les dirigeants cliniques de tout le pays savent que l’épuisement professionnel des employés, les pénuries de médicaments et les infections respiratoires, parmi une multitude d’autres défis, ont créé une tempête pas si parfaite dans les hôpitaux.
Richard Shannon, MD, directeur de la qualité chez Duke Health à Raleigh, Caroline du Nord, a déclaré Becker’s quelque chose doit donner ou les cliniciens continueront de réagir aux conditions de travail écrasantes “avec leurs pieds”, en référence aux récentes grèves d’infirmières dans les hôpitaux de New York.
La principale chose que les dirigeants cliniques peuvent faire pour aider est de mieux comprendre les problèmes de première main, a déclaré le Dr Shannon. Il a appelé les médecins-chefs à “sortir de leurs bureaux afin qu’ils puissent voir et comprendre les obstacles au travail auxquels sont confrontés leurs employés. Les réunions Zoom et les séances de planification ne remplacent pas un dirigeant qui va voir le travail en action”.
Le Dr Shannon a déclaré qu’il appartenait aux dirigeants cliniques d’apporter des changements dans leurs propres hôpitaux pour résoudre les problèmes systémiques graves.
Le long de ces lignes, Becker’s a demandé à cinq médecins-chefs de nommer les principaux éléments de leurs listes de tâches :
Note de l’éditeur : les réponses ont été légèrement modifiées pour plus de clarté et de concision.
John Heaton, MD. Président et directeur médical de LCMC Health (Nouvelle-Orléans) : L’efficacité est au sommet de ma liste de choses à faire – tirer le meilleur parti des ressources dont nous disposons. Il s’agit notamment de permettre aux médecins de travailler d’une manière qui rend possible de meilleurs soins en réduisant le gaspillage et en limitant l’épuisement professionnel. Du côté du flux de patients, aider l’équipe soignante à accélérer les sorties des patients et cibler le bon niveau de soins est essentiel. Tout ce que nous pouvons faire pour limiter les retenues aux urgences améliorera considérablement l’expérience des patients et des prestataires.
Ensuite, nous devons repenser notre approche et, au besoin, ajuster les processus. Il est essentiel que nous ne fassions pas simplement ce que nous faisions auparavant. Afin d’offrir le meilleur service possible, nous devons être plus flexibles et déplacer les patients à travers le système, des visites à la clinique aux congés des patients hospitalisés aux paramètres post-aigus.
Enfin, la collaboration est essentielle. Depuis le premier jour de notre partenariat avec l’Université de Tulane, nous nous efforçons de réaliser des économies d’échelle et de tirer le meilleur parti des actifs dont nous disposons. Grâce à ce partenariat, nous augmentons la capacité et les capacités, ce qui permettra à notre système d’accueillir plus de patients. Cela garantira que nous augmentons l’accès et offrons la meilleure qualité de soins à nos patients en tout temps.
Sunil Madan, MD. Médecin-chef du Luminis Health Doctors Community Medical Center (Goddard, Md.): Nous devons nous attaquer à l’épuisement professionnel des fournisseurs causé par les problèmes de dotation en personnel. Mais, aussi, pour pouvoir recruter et retenir les meilleurs prestataires, nous devons également rester fermes dans nos efforts de redressement financier après la pandémie. Nos dépenses de main-d’œuvre et de chaîne d’approvisionnement sont considérablement plus élevées, tandis que les revenus ont été impactés négativement. Nous devons chercher des moyens de faire face aux contraintes financières et opérationnelles tout en continuant à fournir des soins de haute qualité à la communauté que nous servons.
Connie Savour Price, MD. Médecin-chef de Denver Health : Avec les pénuries actuelles de main-d’œuvre, la « triple épidémie » et les exigences quotidiennes, le défi de l’épuisement professionnel dans le secteur de la santé devrait être en tête de la liste des tâches de chaque CMO hospitalier en ce moment. De nombreux travailleurs de la santé quittent la profession, aggravant encore les pénuries. Ceux qui restent subissent des répercussions sur la santé mentale en raison des pressions incessantes de leur travail quotidien.
Marilouise Venditti, M.D. Vice-président principal et médecin-chef chez AtlantiCare (Egg Harbor Township, NJ) : Nous devons fournir aux médecins et aux autres fournisseurs une formation continue significative pour les aider à grandir dans leurs rôles et responsabilités. Nous devons également encourager une approche multidisciplinaire des soins dans laquelle tous les membres des équipes cliniques et de soutien se concentrent sur les soins les plus appropriés pour chaque patient. Et, aussi, demandez-vous continuellement : “De quoi nos patients auront-ils besoin ensuite ?”
Dave Williams, MD. Directeur clinique et vice-président principal de UnityPoint Health (Des Moines, Iowa) : Avec l’escalade des incidents de violence au travail et les pénuries de personnel dans tous les domaines de la santé en ce moment, donner la priorité au bien-être de nos équipes de soins est en tête de ma liste de choses à faire. Il ne fait aucun doute que nos équipes sont résilientes, mais quand on calcule en trois ans de lutte contre une pandémie et une augmentation importante de maladies respiratoires supplémentaires, c’est beaucoup.
Ce sont avant tout des êtres humains, et ce genre de stress pèse sur tout le monde. Nous devons réengager nos médecins, infirmières et cliniciens à tous les niveaux en exploitant les raisons pour lesquelles ils ont choisi de passer leur vie dans les soins de santé en premier lieu – une passion pour les soins aux gens. Ils méritent notre immense gratitude et des rappels fréquents du rôle incroyablement précieux qu’ils jouent dans la vie des gens.
