«Quand je suis arrivé deux ans plus tard, se souvient Frédéric, je me suis vite rendu compte que je mettais les pieds dans une configuration compliquée. La direction avait fait des propositions de rachat à la famille qui avaient été refusées et était finalement partie. L’un des deux fils avait repris la direction mais n’avait pas les épaules pour le poste. L’outil de production était vieillissant et les retards de commande s’accumulaient de manière préoccupante.»
S’ensuit une période de turbulences où l’entrepreneur songe plusieurs fois à démissionner. Mais il s’accroche. Grâce au renforcement du conseil d’administration avec des compétences de gouvernance, de technique et de gestion, l’entreprise remonte la pente. Le fils est finalement éjecté de la direction et la famille finit par accepter de céder la société.
Plus aucune opération financière n’était disponible
Si l’affaire connaît un épilogue plutôt heureux, il n’en va pas toujours de même. A Montreux, il y a quelques années, une entreprise dont le patron succombe à un accident de parapente a dû mettre la clé sous le paillasson. Plus aucune opération financière n’était possible: personne n’avait les accès et ne savait comment les obtenir.
«Le premier problème, lors d’un décès brutal ou d’un départ non préparé, c’est d’assurer la continuité des affaires, relève Dominique Freymond, cofondateur de l’Académie des administrateurs. Cette question est du ressort du conseil d’administration. Mais dans le cas d’une société gérée par un 3P [pour propriétaire-président-patron, ndlr]l’entreprise est tétanisée et ne peut plus rien faire. Dans une telle situation, c’est typiquement le conjoint qui doit soulever ce genre de questions pour s’y préparer.»
Parmi les éléments à anticiper figure en premier lieu celui de la suppléance et la relève. «Dans un organigramme, on devrait toujours avoir le nom d’une deuxième personne prête à assurer le relais au besoin. Cela ne veut pas dire qu’elle va reprendre le poste de manière permanente mais pour assurer l’intérim, elle doit être informée de cette responsabilité, s’intéresser aux activités qu’elle devra assumer. Elle doit surtout détenir des informations clés telles que l’accès aux dossiers personnels, aux comptes bancaires et disposer des droits de signatures officiels.»
Un sujet encore tabou
Pour être en mesure d’assurer des activités courantes telles que le versement des salaires, il faut par exemple faire un règlement des signatures dans lequel sera défini qui peut payer quoi et jusqu’à quel montant. Les compétences décisionnelles doivent aussi être anticipées. Si personne n’a été désigné, ce sera un délégué du conseil d’administration, voire, en dernier ressort le président du conseil d’administration qui devra s’en charger. Cela peut toutefois vite poser des problèmes si celui-ci a d’autres activités professionnelles.
De toute manière, cette phase n’est supposée être que temporaire car, en parallèle, la question de la succession doit être réglée. Ce qui ne va pas toujours sans mal comme l’exemple de la PME de Frédéric l’a montré. «Même si on part du principe que les gens sont de bonne foi et veulent trouver une solution, ce sera compliqué et cela prend du temps, note Dominique Freymond. Il faut faire l’inventaire des actifs et déterminer la valeur de l’entreprise. Sans anticipation de ce genre de situation, le décès peut faire baisser cette valeur.»
L’opération va immanquablement nécessiter l’intervention de personnes spécialisées en droit de l’entreprise, dans les questions de succession et des experts de l’évaluation financière. Parmi les éléments qui ont contribué à sauver sa PME, Frédéric évoque son entourage, soit l’apport des trois personnes choisies pour le conseil d’administration.
A tel point qu’aujourd’hui, avec ses associés, il prend des participations actives dans d’autres sociétés pour y semer des graines de bonne gouvernance. «Au sein de notre entreprise, nous avons aussi déjà mis en place des systèmes de succession et d’organisation pour éviter tout problème.» Car pour lui, le sujet reste encore bien trop tabou dans les entreprises: «Même à 35 ans, il faut préparer un plan de succession et oser en parler.»
* Nom connu de la rédaction
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