Non pas que leur travail était facile avant la pandémie. Les cadres intermédiaires adoptent la vision des cadres supérieurs et déterminent comment amener les employés à la concrétiser. Pour bien le faire, ils doivent alterner entre assertivité (avec leurs employés) et déférence (avec leurs supérieurs), une sorte de « changement de code vertical » qui peut être émotionnellement épuisant. Les employés non cadres peuvent gagner moins, mais ils ont aussi moins de responsabilités et des taux de stress plus faibles. Les cadres supérieurs ont des salaires bien plus élevés et bénéficient des avantages qui accompagnent un plus grand pouvoir et une plus grande autonomie. Les cadres intermédiaires ont des maux de tête sans les gros chèques de paie.
Mais leurs apports sont essentiels. Un article de 2021 dirigé par Jonas Hjort de l’Université de Columbia a révélé que si les entreprises des pays en développement avaient une couche de gestion importante et relativement abordable semblable à celle des entreprises américaines, leur production augmenterait d’un tiers.
Les cadres intermédiaires ont également un impact disproportionné sur la rétention des talents : la recherche a confirmé la vieille idée selon laquelle “les gens ne quittent pas leur emploi, ils quittent leur patron”. Les relations des cadres intermédiaires avec leurs employés sont essentielles pour que les fusions fonctionnent, selon une étude de Karen Van Dam de l’Open University des Pays-Bas. Ils jouent également un rôle crucial pour inciter les employés à innover.
Et d’une manière ou d’une autre, lorsque l’économie se détériore, les hauts dirigeants semblent souvent penser que ce sont les «couches» qui sont consommables. « Les suppressions d’emplois dans les cadres intermédiaires font craindre une récession des « cols blancs » aux États-Unis », a déclaré un titre du Financial Times plus tôt ce mois-ci. Merci d’avoir maintenu le fort pendant la pire période pour être un manager depuis des décennies, semblent dire les hauts dirigeants. Voici votre indemnité de départ.
Les cadres intermédiaires méritent beaucoup mieux, à commencer par un remerciement approprié. La science comportementale montre à quel point la gratitude est importante – à la fois pour celui qui reçoit et pour celui qui donne. Nous devrions probablement tous dire merci au travail plus que nous ne le faisons ; surtout à une époque de travail hybride, il ne suffit pas de laisser les choses « aller sans dire ». Une leçon que j’ai tirée du travail de la spécialiste des sciences sociales Heidi Grant est qu’il faut dire : personne ne peut lire dans vos pensées.
Mais nous avons tendance à penser que nos intentions sont évidentes. Nous pourrions tenir pour acquis que les cadres intermédiaires savent à quel point nous apprécions leurs efforts, mais à moins que nous ayons dit merci récemment, nous nous trompons probablement.
Et quand quelqu’un est payé pour faire un travail, on suppose peut-être que les remerciements ne sont pas nécessaires. C’est stupide. Dans l’un des articles les plus cités sur la gratitude au travail, par Francesca Gino de la Harvard Business School et Adam Grant de Wharton, ils ont découvert que même de simples expressions de remerciement avaient un impact profond sur la motivation et la volonté d’aider. Les collecteurs de fonds, par exemple, ont passé 50 % d’appels en plus dans la semaine après avoir entendu des “merci” qu’un groupe témoin de collecteurs de fonds qui n’ont pas été remerciés.
Mais la gratitude n’a pas beaucoup de place dans le milieu de travail moderne. Il est considéré comme ennuyeux – encombrant les boîtes de réception des gens – de répondre par un “Merci!” C’est peut-être si bref – et superficiel – que le message ne pénètre pas vraiment. Mais prendre le temps d’exprimer une appréciation sincère et spécifique devrait toujours être le bienvenu. Remercier peut aussi être une façon subtile de gérer. Il y a des années, j’ai remercié un patron de m’avoir envoyé un e-mail contenant cinq demandes au lieu de cinq e-mails contenant chacun une demande ; c’était plus de travail pour elle, mais cela facilitait grandement le suivi de ses demandes. Elle a compris l’allusion et j’ai reçu moins d’e-mails.
Vu sous cet angle, remercier son patron peut même être perçu comme un peu égoïste. Mais allez-y et remerciez-les quand même. Ils ne s’en soucieront pas.
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Sarah Green Carmichael est rédactrice en chef de Bloomberg Opinion. Auparavant, elle était rédactrice en chef des idées et des commentaires chez Barron’s et rédactrice en chef de la Harvard Business Review, où elle animait « HBR IdeaCast ».
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