Les astuces qui font les prix. Un guide d’expert

Bien sûr, ce que vous pouvez faire, c’est proposer le nouveau produit à un prix de lancement où vous dites que pendant un mois, ce n’est que 70 $ et ensuite nous passons au niveau normal, cent dollars ou euros. La différence la plus importante est donc la suivante : votre produit entre-t-il sur un marché existant où il existe déjà de la concurrence, ou crée-t-il un nouveau marché ? Dans le second cas, vous disposez de beaucoup plus de liberté dans la fixation du prix.

Panorama: Et votre suggestion, que j’ai lue dans le livre, est que le prix devrait être plus élevé que inférieur.

Hermann Simon : Correct. Dans le deuxième cas, oui. Dans le premier cas, lorsqu’il y a de la concurrence, tout dépend de la valeur relative par rapport à ce qu’a la concurrence. Si vous êtes convaincu que votre produit est, disons, 20 % meilleur en termes d’économies d’énergie, vous pouvez en demander davantage.

Dans ce cas, c’est aussi intéressant en règle générale, disons que votre produit est 20% meilleur, je vous suggère de ne demander que 10% de plus. Alors, partagez la valeur la plus élevée entre le client et votre entreprise et n’essayez pas d’obtenir la totalité de la valeur.

Panorama: Vous avez également déclaré à l’occasion du lancement du livre en Roumanie que, parfois, pour la direction, pour les directeurs exécutifs des entreprises, le volume, le profit, le marketing, les coûts sont prioritaires et les prix sont traités comme des « beaux-enfants ». . Pourquoi?

Hermann Simon : Cela a diverses raisons. Pourquoi les managers s’attaquent-ils d’abord aux coûts ? Parce qu’ils contrôlent les coûts. Ils n’ont aucun contrôle sur le marché, sur le comportement du consommateur. De nombreux managers ont en fait peur du prix.

Si vous augmentez le prix, il y a un gros risque de perdre des parts de marché, c’est incertain et cette incertitude crée de la peur.. Et la raison du volume est que de nombreuses entreprises sont orientées vers le volume.

Laissez-moi vous donner un exemple célèbre. Pendant des années, Volkswagen a poursuivi son objectif de dépasser Toyota et de devenir numéro un mondial. Et ils l’ont vraiment fait en 2018. Aujourd’hui, une fois de plus, Toyota est en avance.

Et pourtant, la rentabilité, la marge bénéficiaire de Volkswagen n’est que la moitié de celle de Toyota. Mais ils avaient l’obsession de devenir numéro un en termes de volume d’unités, de voitures vendues. Alors est-ce que ça a du sens ?

Et d’après nos études, parce que nous effectuons des études de prix à l’échelle mondiale, environ la moitié des entreprises sont orientées vers le volume ou la part de marché. Et seulement un quart environ sont véritablement à but lucratif.

Panorama: Mais si, lorsque vous êtes une startup, la situation peut être, disons, plus simple que si vous êtes leader du marché. Dans ce cas, lorsque vous souhaitez fixer de nouveaux prix, vous souhaitez également réaliser un profit, mais vous ne voulez pas non plus perdre des parts de marché. Vous avez un exemple dans le livre d’un PDG et d’une entreprise très concentrés sur la part de marché plutôt que sur le prix et le profit, comment avez-vous changé cela ?

Hermann Simon : Pour une startup, il est peut-être judicieux de se concentrer sur le volume et la part de marché parce que vous souhaitez créer une entreprise.. Si l’on regarde par exemple Amazoneentreprise ça n’a pas été rentable depuis environ 20 ans. Ils ne sont devenus rentables que depuis quelques années. Ainsi, le profit à court terme ne devrait pas être votre objectif principal au début.

Encore faut-il sécuriser votre financement. Et Amazon a enregistré un flux de trésorerie positif pratiquement chaque année. Leur financement était donc assuré. Pour une entreprise sur un marché mature, c’est différent.

Si vous êtes déjà en position de leader du marché et tu veux défendre cette position, tu devrais essayer devenir ce que nous appelons un leader en matière de prixpour que d’autres vous suivent.

Et le leadership en matière de prix dans un oligopole, où une entreprise fixe les prix et les autres suivent sans accord, sans enfreindre les lois sur la concurrence, etc., est l’une des façons les plus raisonnables de se comporter sur un marché.

Mais bien sûr, si vous avez ensuite un nouveau concurrent chinois agressif dans le secteur des voitures électriques, vous n’aurez peut-être pas le choix. Et même Tesla a récemment baissé ses prix parce qu’elle était attaquée et risquait de perdre des parts de marché.

Pourquoi les guerres des prix doivent être évitées

Panorama: Nous arrivons à la guerre des prix. Si l’on pense que le marché se concentre uniquement sur les prix, que peut faire une entreprise pour gagner la guerre des prix ?

Hermann Simon : Personne n’a jamais gagné une guerre des prix. Les guerres des prix sont les plus efficaces pour détruire les profits, mais elles sont très courantes. Par exemple, dans la plupart de nos études sur les prix mondiaux, 50 à 60 % des entreprises déclarent être engagées dans la guerre des prix. Le plus grand pourcentage est d’ailleurs Japonde plus de 80 %.

Et il est intéressant de noter que les entreprises japonaises, à l’exception de Toyota, ont une rentabilité très faible, car elles sont toutes engagées dans une guerre des prix.

Ma première recommandation est donc, si possible, pour éviter la guerre des prix. Mais vous n’êtes pas le seul à pouvoir le déterminer, car cela peut dépendre de vos concurrents.

Fait intéressant, j’ai ensuite demandé qui avait déclenché la guerre des prix ? Et 90 % disent que c’était la compétition. Il y a donc beaucoup de contradictions là-dedans. Et si vous êtes dans une guerre des prix, essaie de t’en sortir, ce qui peut être très, très difficile car la concurrence doit vous suivre. Ainsi, dans cette situation, ce qu’on appelle le signal, où vous annoncez que vous augmenterez votre prix, que vous n’attaquerez pas la concurrence, que vous ne cherchez pas à augmenter la part de marché, peut être un moyen de sortir du la guerre des prix.

À quel point les consommateurs sont sensibles aux prix

Panorama: Nous traversons actuellement une période inflationniste. Qu’arrive-t-il aux prix maintenant ? Si nous étions une entreprise, dans quelle mesure pourrions-nous augmenter les prix en raison de l’inflation et également réaliser des bénéfices, si possible, pour avoir une entreprise durable ?

Hermann Simon : Je dirais : avez-vous une question plus simple ? J’ai essayé d’y répondre dans ce livre, il s’intitule « Battre l’inflation ». Peut-être devrions-nous l’avoir en Roumanie également, car l’inflation y est encore élevée, supérieure à 8 %.

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La plupart des entreprises essaient simplement répercuter les augmentations de coûts, mais eC’est une chose naïve et souvent une erreur, car cela dépend encore une fois de la volonté des consommateurs de payer des prix plus élevés. Et cette disponibilité diffère grandement d’un secteur à l’autre.

Juste pour vous donner un exemple. D’après nos études, pour les biens de consommation, 54 % ont déclaré qu’ils prêtaient plus attention au prix et se tournaient vers des produits moins chers, qu’ils ont décidé de faire leurs achats chez Aldi au lieu d’un magasin plus cher. Très sensible au prix.

Plutôt, pour les vacances, seulement 16% pour cent ont dit cela. Après trois ans de Covid, les gens ont envie de vacances et sont beaucoup moins sensibles aux prix que les biens de consommation. Cela signifie donc qu’en fonction du secteur dans lequel vous évoluez, vous pouvez plus ou moins augmenter vos prix.

Vous devez comprendre comment réagissent les consommateurs. Et nous voyons beaucoup de trucs. L’une des astuces s’appelle le rétrécissement, lorsque la taille du paquet est réduite. Je ne fais pas vraiment confiance à cette astuce parce que vous ne pouvez le faire qu’une seule fois.

Et pour le consommateur, c’est plus difficile, et pas seulement du point de vue du pouvoir d’achat. Je veux dire, je me demande souvent comment des gens normaux peuvent se permettre de payer des prix aussi élevés ? Mais aussi du point de vue de la comparaison, car les prix changent tout le temps.

Où d’autre obtenez-vous une bonne affaire, un prix inférieur, et où se trouve déjà le prix le plus élevé ? Il est de plus en plus difficile pour les consommateurs de trouver la meilleure offre.

Panorama: Espèces ou carte ? Quelle option est la meilleure lorsque vous souhaitez acheter quelque chose ?

Hermann Simon: Si tu veux sauvegarder l’argent, l’argent liquide, c’est mieux. Vous avez l’impression de faire un plus grand sacrifice si vous payez en espèces. Payer 50 euros en espèces est différent du simple fait de montrer la carte et de ne pas ressentir réellement la transaction. Il y a donc une raison, il y a aussi des articles scientifiques qui montrent que les gens sont plus prudents, qu’ils ne dépensent pas aussi facilement de l’argent lorsqu’ils le font avec du cash.

Panorama: En conclusion, avec quelle idée souhaiteriez-vous que les lecteurs quittent votre livre ?

Hermann Simon : Pour les managers, comprendre le rôle du prix, l’importance du prix, ainsi qu’une compréhension de base de la façon dont ces facteurs de profit (prix, volume, coût, main-d’œuvre) affectent la rentabilité d’une entreprise. Ce sont les objectifs des managers.

Pour les consommateurs, je pense qu’il est très intéressant s’ils comprennent ces astuces et ne se laissent pas tromper par les prix multidimensionnels, les prix non linéaires, les remises, les promotions, les remises en argent, etc., et qu’ils comprennent vraiment quelle est l’économie derrière ces astuces.

À propos de Hermann Simon :

Il a plus de 40 ans d’expérience dans la recherche et la pratique en matière de tarification, il est un spécialiste de la stratégie, du marketing et de la tarification. Il est le seul expert d’origine allemande à figurer dans le Thinkers 50 Hall of Fame, un classement qui regroupe les plus grands spécialistes du management au monde.

À l’origine professeur d’administration d’entreprise et de marketing aux universités de Bielefeld et de Mayence, Hermann Simon a fondé en 1985 la société de conseil Simon-Kucher&Partners avec deux de ses doctorants. Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 1 500 employés et génère plus de 400 millions de dollars de chiffre d’affaires, devenant ainsi un leader mondial du conseil en tarification.