L’envie au travail qui n’ose pas dire son nom – The Irish Times

En l’espace d’une semaine à peine, il n’y a pas si longtemps, j’ai fait des découvertes troublantes sur trois personnes que je connais par le travail.

L’un était un journaliste du Financial Times (FT) qui jouait son propre rôle dans un drame de la BBC. Un autre, également journaliste du FT, était un personnage dans une pièce mise en scène dans un théâtre populaire de Londres. Le troisième était un universitaire qui travaillait sur un projet dans lequel j’étais impliqué et qui n’avait pas un, pas deux ou trois diplômes mais quatre, et était littéralement un spécialiste des fusées.

Je suppose que les trois avaient un âge moyen de 35 ans, un âge que j’ai vu il y a de nombreuses années. À la fin de cette explosion concentrée d’exposition à leurs réalisations de jeunesse, j’ai ressenti une douleur désagréable. C’était, je suis gêné de le dire, de l’envie. Ou plutôt, une sorte d’envie. Le genre qui vient avec la prise de conscience qu’il est inutile d’être envieux.

Pourquoi perdre de l’argent et du temps avec des conseils externes alors que vous pouvez obtenir la même chose plus rapidement et gratuitement auprès de vos collègues ?

Aucun des trois n’avait quelque chose que je voulais désespérément. Ce qui me tourmentait, c’était de savoir que, même si j’avais été dévoré par un désir amer pour leurs réalisations, je manquais de temps pour pouvoir faire quoi que ce soit à ce sujet.

On a beaucoup écrit sur l’envie au travail : comment elle empoisonne le travail d’équipe ; s’aggrave en période de crise économique et, surtout, a des coûts d’organisation élevés.

Dans une étude, des chercheurs aux États-Unis ont découvert que les managers étaient prêts à dépenser 42 % de plus pour une stratégie commerciale si on leur disait qu’elle venait de l’extérieur plutôt que de personnes de leur propre entreprise.

Cela n’a aucun sens financièrement. Pourquoi perdre de l’argent et du temps avec des conseils externes alors que vous pouvez obtenir la même chose plus rapidement et gratuitement auprès de vos collègues ?

Cela prend tout son sens sur le plan humain. Reconnaître que quelqu’un au travail a une bonne idée pourrait le rendre plus précieux que, eh bien, vous.

Et si l’ennemi n’était pas un rival de travail mais le simple passage du temps ? Faut-il se soucier de l’envie de mi-vie de ceux qui sont plus proches de la fin de leur carrière que du début ?

Le simple fait de poser cette question peut rendre malades les jeunes aux prises avec des dettes universitaires, des logements extrêmement inabordables et d’autres problèmes que nombre de leurs collègues plus âgés, largement retraités, ont contournés.

Les jeunes ont raison d’être en colère, notamment parce qu’ils sont également destinés à être accablés par l’augmentation de l’âge de la retraite et d’autres stratagèmes pour gérer la tendance démographique mondiale la plus difficile : le vieillissement des populations.

Ces changements préparent le terrain pour un ensemble massif de problèmes économiques, sociaux et sanitaires dans les décennies à venir

Mais cette même tendance est aussi la raison pour laquelle les travailleurs âgés ont besoin d’attention. Partout dans le monde, les gens vivent plus longtemps, ont moins d’enfants et augmentent par conséquent la part des personnes âgées dans la population. En 1950, il y avait environ sept fois plus d’enfants de moins de 15 ans que de personnes de 65 ans et plus. Mais d’ici 2050, ces groupes auront à peu près la même taille.

Ces changements préparent le terrain pour un ensemble massif de problèmes économiques, sociaux et sanitaires dans les décennies à venir.

C’est le monde auquel sont confrontés les jeunes travailleurs d’aujourd’hui, il est donc logique d’avoir des politiques pour y faire face, comme garder les personnes âgées à leur bureau. Le gouvernement britannique a annoncé la semaine dernière 1 milliard de livres sterling par an de généreuses mesures de retraite visant à faire exactement cela.

Mais de tels mouvements ne suffiront pas pour les travailleurs dans un endroit qui les fait se sentir chers, analphabètes sur le plan technologique, sous-évalués, peu ambitieux et soumis à une discrimination fondée sur l’âge.

Ces troubles touchent de nombreuses organisations, mais pas toutes. Voici quelques exemples de ce que certains employeurs font pour améliorer les choses :

• Rendre les horaires de travail flexibles. Cela aide tous les groupes d’âge, mais c’est particulièrement bienvenu pour ceux qui jonglent entre le travail et les responsabilités familiales qui, au Royaume-Uni, sont assumées par 42 % des travailleurs dans la cinquantaine et la soixantaine ;
• Assurez-vous que les programmes de formation et les discussions sur le développement de carrière sont ouverts à tous ;
• Vérifiez que les offres d’emploi internes évitent les mots tels que « énergique » ou « diplômé » ;
• Ajouter l’inclusivité de l’âge aux déclarations de diversité ;
• Avoir un programme pour que le personnel « ne prenne pas sa retraite » et revienne, par exemple, pour remplir des projets ponctuels ou encadrer le personnel plus jeune ;
• Laissez les gens travailler moins d’heures pour moins d’argent, d’autant plus qu’ils approchent de l’âge de la retraite.

Rien de tout cela ne se produit automatiquement. Cela nécessite beaucoup de gestion qualifiée. Mais en fin de compte, il est possible de rendre le travail plus attrayant pour les personnes âgées sans enflammer les jeunes travailleurs qui, bien trop tôt, seront assis à leur place. —Copyright The Financial Times Limited 2023