2024-03-28 21:47:01
Le PDG d’Air India, Campbell Wilson, entreprend un projet de grande envergure : refondre complètement la compagnie nationale indienne récemment privatisée, vieille de 92 ans, après des décennies de sous-investissement de la part du gouvernement indien. L’âge moyen d’un employé d’Air India était de 54 ans. La compagnie aérienne disposait d’un système de messagerie tellement obsolète que ses employés ont commencé à utiliser Gmail.
Mais c’est l’ancienne Air India, selon Wilson. Wilson, qui a travaillé auparavant pour la célèbre Singapore Airlines, pense qu’il peut apporter le même niveau de service et la même réputation à Air India – mais cela prendra du temps. La transformation d’Air India s’appuie sur un plan quinquennal connu sous le nom de « Vihaan.AI ». Et 18 mois plus tard, Air India a déjà passé une commande historique de 470 avions et embauché 5 000 nouveaux employés, ramenant l’âge moyen des employés de 54 à 35 ans.
Voici les points saillants de l’interview de Wilson au Skift India Summit 2024. Les citations ont été légèrement modifiées et raccourcies pour plus de clarté. Regarder le entretien complet ci-dessous.
Air India revoit entièrement ses opérations dans le cadre de sa transformation.
Wilson : L’intention et l’ambition ont toujours été de faire d’Air India une compagnie aérienne de premier plan de classe mondiale. Toute cette transformation a probablement commencé il y a environ 18 mois lorsque nous avons lancé notre programme « Vihaan », qui est une transformation sur cinq ans. Les six premiers mois ont été véritablement un tri, essayant de remédier à tous les péchés accumulés du passé et de faire le ménage afin que nous puissions au moins regarder vers l’avenir. Ensuite, l’année suivante, qui est sur le point de se terminer, a consisté à mettre en place de nombreuses fondations, qu’il s’agisse de systèmes, de personnes, de processus, de locaux, d’équipements, pour nous permettre réellement de faire ce grand pas en avant et de faire progresser l’Air. L’Inde là où nous voulons qu’elle soit.
Campbell espère que la fusion entre Air India et Vistara se fera sans heurts.
Wilson : Je pense que nous avons été très clairs sur le fait que Vistara deviendra à long terme Air India. La marque Air India a 92 ans. Il est reconnu dans le monde entier. Son héritage est très fort, quoique récemment terni. Mais Air India est la marque du pays, et je pense donc qu’il serait insensé de ne pas miser sur cette force.
Aujourd’hui, Vistara jouit d’une très, très forte réputation et d’une très forte notoriété en Inde, mais pas autant à l’échelle mondiale. Alors oui, nous souhaitons conserver des éléments de Vistara dans le futur d’Air India. Ils seront certainement présents dans les personnes et les processus. Ils sont présents d’une certaine manière dans les nouveaux attributs de notre marque. Beaucoup de choses que nous faisons sont calquées sur ce que fait Vistara, mais nous finirons par fusionner les deux. Comme je l’ai dit, nous ne nous précipiterons pas, probablement plus tard cette année, ou l’année prochaine.
Même si elle a 92 ans, Air India ressemble presque à une « start-up ».
Wilson : Je l’ai décrit comme une start-up parce qu’elle a connu des décennies de sous-investissement. Je pense avoir déjà dit que le système de messagerie de l’entreprise était tellement dysfonctionnel que les gens utilisaient Gmail. Nous étions la dernière compagnie aérienne au monde à utiliser un système de réservation de services passagers particulier, dont le propriétaire a fermé ses portes et nous a lancé. Nous étions la dernière entreprise au monde à utiliser une plateforme de gestion des ressources d’entreprise SAP particulière.
Donc, d’un point de vue informatique, il a simplement fallu le reconstruire entièrement à partir de zéro.
L’âge moyen d’un employé d’Air India est passé de 54 à 35 ans.
Wilson : Or, en termes d’effectifs, il n’y avait plus eu de recrutement de personnes non navigantes depuis 15 ans. L’âge moyen était de 54 ans, l’âge de la retraite étant de 58 ans. Nous avons pu injecter tout un tas de nouvelles personnes dans l’entreprise par nécessité, mais aussi pour leurs compétences, et ramener l’âge moyen de 54 à 35 ans.
Un grand nombre de [the older employees] Nous prenons notre retraite chaque mois dans la mesure où nous avons essayé d’aider les gens dans cette transition, car passer du mode de travail du gouvernement au mode de travail du secteur privé est parfois traumatisant pour les gens.
Nous proposons donc aux gens une retraite volontaire, et quelques milliers de personnes l’ont pris. Cela a donc été une transition très douce, très consensuelle, mais également extrêmement transformatrice en termes de culture et de capacités. Et donc les informaticiens, je veux dire, il y a beaucoup d’autres exemples, mais à bien des égards, nous sommes autant une start-up qu’une transformation.
Air India accueille un nouvel avion tous les 6 jours.
Wilson : Si vous regardez l’augmentation nette du nombre d’avions dont nous disposons, elle se situe autour de 550. Cela entraîne donc un taux de croissance presque sans précédent dans l’industrie. Nous prenons un nouvel avion tous les six jours. Nous l’avons fait au cours des six derniers mois, et nous continuerons de le faire pendant probablement les 12 prochains mois. Et vous pouvez simplement imaginer cette ampleur de croissance, et ce qui doit être réuni au sein de l’organisation pour soutenir cela en toute sécurité et avec succès commercial également. comme administrativement.
Wilson pense qu’Air India a un avantage concurrentiel par rapport aux nombreuses compagnies aériennes qui visent l’Inde.
Wilson : Il n’est pas étonnant que certaines zones géographiques ou populations relativement petites souhaitent exploiter des régions plus grandes et à croissance plus rapide pour augmenter ce qu’elles n’ont pas elles-mêmes. En ce qui concerne certains des endroits que vous avez mentionnés, ils ne feraient même pas partie du top 20 en termes de population urbaine dans le contexte indien. Et puis nous devons également examiner combien de personnes se rendent réellement dans cette ville plutôt que de la traverser. Dans les cas que vous citez, plus de 70 à 90 % des gens ne vont pas à cet endroit, ils passent par cet endroit.
Ces passagers peuvent être servis par un transporteur indien ou même par un transporteur du marché de destination ultime. Et je pense qu’étant donné l’état des compagnies aériennes indiennes, et le fait qu’elles sont très naissantes et nouvellement privatisées et que le marché développe des modalités professionnelles, je pense qu’il est approprié pour l’Inde qu’on accorde du temps pour la maturité à venir, pour que la croissance venez, pour les 470 avions que nous avons achetés à venir, et pour que nous puissions relier l’Inde sans escale à de nombreux endroits dans le monde, afin que les gens disposent d’un moyen beaucoup plus rapide, beaucoup plus pratique et beaucoup moins émissif pour se rendre d’un point A à un autre. B.
Delhi ou Bombay ? Wilson envisage plusieurs hubs en Inde.
Wilson : C’est la merveille de l’Inde. L’Inde peut abriter au moins trois hubs et, en plus de ces trois hubs, de nombreux services point à point. En réalité, il n’existe pas beaucoup de marchés comme l’Inde dans le monde. Si vous prenez l’Europe continentale, le marché est probablement similaire.
Si vous prenez l’Amérique du Nord, le marché est similaire. Au-delà, peut-être la Chine. Il n’existe ici qu’une poignée de marchés qui offrent les mêmes opportunités.
Alors que les transporteurs du Moyen-Orient se concentrent sur l’Inde, Wilson affirme qu’Air India doit améliorer sa marque pour être compétitive.
Wilson : Nous devons travailler avec les aéroports du secteur privé. Nous devons travailler avec les régulateurs étatiques et les agents frontaliers qui ne sont peut-être pas encore pleinement conscients de l’expérience client en tant que mesure de performance. Et tout le monde fait de gros efforts, mais l’Inde vient d’un endroit différent, avec un environnement et un niveau de cohésion différents. Comment pouvons-nous rivaliser avec cela ? Eh bien, je pense évidemment à l’amélioration des produits, à l’amélioration de la connectivité, aux vols vers plus de destinations, à l’amélioration de la réputation de la marque, de la technologie, du service, du programme de fidélité.
Il n’est pas pratique de prendre un vol pendant trois ou quatre heures, d’atterrir aux petites heures du matin, de rester assis dans un aéroport pendant une heure et demie, deux heures ou trois heures ou plus, puis de prendre un autre vol pour obtenir en Europe alors qu’on aurait pu y aller sans escale en huit heures et demie.
Si nous parvenons à poser les bonnes bases et à devenir une compagnie aérienne crédible — bien sûr, nous n’allons pas attirer tout le monde sur le marché — mais je pense que nous allons obtenir des voyageurs sensibles au facteur temps, perspicaces et haut de gamme qui valorisent le expérience que nous allons pouvoir offrir.
Alors qu’Air India fonctionnera comme transporteur à bas prix sur les routes intérieures, Wilson affirme qu’il y a plus d’opportunités dans les vols internationaux.
Wilson : Sur le plan national, l’Inde sera en grande partie [a low-cost-carrier]. Je pense que notre opportunité réside dans l’espace international à service complet, en particulier sur les moyens et longs courriers, où l’Inde n’a pas été bien desservie par les transporteurs indiens simplement parce que nous n’avions pas la flotte, n’avions pas le capital, n’avions pas la capacité de planifier à long terme.
Nous sommes au point de la privatisation. Air India exploitait tous les gros-porteurs commerciaux en Inde, et cela ne représentait que 43 avions pour une population de 1,3 ou 1,4 milliard d’habitants. Singapour possède 150 avions gros-porteurs. Dubaï possède 250 avions gros-porteurs. Cela vous donne une idée de la façon dont le marché indien était gravement mal desservi par les compagnies aériennes indiennes. Et c’est l’opportunité que nous nous efforçons de saisir, et c’est pourquoi nous passons des commandes d’avions de cette taille.
Air India a embauché environ 5 000 personnes au cours des 18 derniers mois.
Wilson : En plus de la santé des avions, nous devons mettre en place de nombreux systèmes, des systèmes informatiques qui communiquent entre eux, des systèmes de planification de la maintenance, des systèmes d’affectation, des systèmes de gestion des perturbations, des systèmes de traitement des passagers.
Beaucoup d’entre eux sont désormais mis en place et correctement intégrés, et nous devons alors commencer à les utiliser plus efficacement. Ensuite, il y a les gens, et ceux qui possèdent les compétences requises, qui comprennent comment gérer une compagnie aérienne multi-hubs complexe qui n’était pas vraiment présente dans l’ancienne Air India. Nous devons apporter cela, le former, le mettre en place. Et puis enfin, il y a l’incitation.
Dans une organisation non privée, il n’y avait pas de descriptions de poste, il n’y avait pas de mesures de réussite, il n’y avait aucune récompense pour une bonne performance, il n’y avait aucune conséquence en cas de mauvaise performance. Et donc on se retrouve avec une organisation où il y a un malaise et une sorte de « pourquoi s’en soucier ?
Maintenant, nous devons changer la culture. Nous changeons la culture, pour en faire une compagnie aérienne axée sur la performance qui prend au sérieux des choses comme l’OTP, la ponctualité et le service, et ce n’est pas une tâche facile, mais les gens se sont vraiment montrés à la hauteur, et cette énorme ingestion de 5 000 personnes sur Les 18 derniers mois, les deux dernières années ont réellement contribué à catalyser le changement.
Le Maharaja continue de vivre.
Wilson : Les rumeurs sur la mort du Maharajah étaient grandement exagérées. Le Maharajah a bel et bien sa place dans le futur Air India. Il a sa place dans quelques dimensions.
Premièrement, en termes d’éthique de service, de culture, d’hospitalité et de chaleur.
Deuxièmement, son nom pourrait avoir un avenir. Il existe diverses applications du nom Maharajah qui sont parfaitement logiques, mais je ne laisserai aucun chat sortir du sac.
Et troisièmement, en tant qu’appareil physique. Je pense que nous avons montré sur l’A350 de très beaux articles de service, de la verrerie et des couverts qui utilisent une forme stylistique élevée du Maharajah pour vraiment dénoter la classe. Ce ne sera pas un dessin animé grand public, une application Mickey Mouse. Ce n’est plus cette compagnie aérienne. Mais Maharajah a une place et mérite une place, mais elle doit être la bonne place.
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