L’activisme des employés vise l’éducation et les opportunités de prospérer dans l’économie mondiale

L’incertitude économique au pays et à l’étranger alimente la colère du bassin de talents à la recherche d’un emploi et de ceux qui recherchent le bon candidat. Ajoutez à cela un marché de l’embauche tumultueux et l’afflux de nouveaux diplômés, et vous obtenez un marché de talents en plein essor qui évolue dans des environnements tempérés.

Les modèles commerciaux et les styles de gestion traditionnels se croisent désormais avec un vivier de talents à la recherche d’environnements de main-d’œuvre avec plus d’inclusivité et des préoccupations mondiales dans le cadre de leur mission. L’activisme se heurte au lieu de travail et les entreprises sont confrontées à un éventail plus large d’exigences et de pressions pour attirer les talents.

Selon Examen de la gestion du MIT Sloan, “Les employés exigent que les managers s’engagent sur des sujets tels que le changement climatique et l’équité raciale, et les dirigeants doivent être prêts à réagir.” Alors que le climat de travail change avec plus d’emplois que de travailleurs pour les pourvoir, des voix qui étaient autrefois étouffées sont maintenant écoutées plus attentivement.

Le secteur des ressources humaines (RH) s’intensifie également avec les principaux dirigeants invitant à des conversations qui renforcent la diversité, l’équité et l’inclusion (DE&I) en tant qu’élément clé de la culture de la main-d’œuvre. Recherche par la Society for Human Resource Management SHRM indique que 95 % des employés américains ont participé à des discussions polarisées sur le lieu de travail et que 41 % ont quitté leur emploi en raison de la stigmatisation. Par conséquent, des partenariats avec des programmes d’inclusion innovants, tels que Diversité sans divisionsont ajoutés pour améliorer les paramètres de travail avec empathie et écoute au premier plan.

Il y a un mélange intéressant de préoccupations qui entrent sur le marché de l’embauche alors que les entreprises et les talents vont et viennent dans une danse de besoins et de préoccupations pour trouver des résultats équilibrés.

Spécialiste des talents, Debbie Goodman, a été dans les tranchées de l’entreprise en soutenant les poursuites des dirigeants et des entreprises qu’ils habitent dans des placements mieux adaptés qui correspondent à l’intention et à l’ambiance. Elle est PDG du groupe Jack Marteau, un groupe mondial de sociétés de recrutement de cadres, de conseil en talents et de coaching en leadership. Depuis 20 ans, elle aide les conseils d’administration et les PDG à diversifier leurs équipes de direction.

Son premier livre, InTheFlow – Mettre la pleine conscience au travail, a été classé parmi les 10 meilleurs livres d’affaires. Son dernier travail, The Living Room Leader – Leçons de leadership pour un avenir hybrideplacé en tête de la liste des meilleures ventes d’Amazon.

Je me suis assis avec Goodman pour discuter du marché actuel dans le domaine du placement de talents et du passage d’un état d’esprit au bureau à l’expansion de la main-d’œuvre à distance. Elle brosse un tableau intrigant des conditions actuelles où l’embauche passe du chaud au froid, puis revient au chaud, tout comme la météo dans notre monde en plein changement climatique.

Style de leadership

Rod Berger : En ce qui concerne la gestion du capital humain et la compréhension du leadership, de nombreux changements ont été apportés pour soutenir les entreprises. De votre point de vue, comment les choses ont-elles changé au cours des 18 derniers mois ?

Debbie Goodman : Aux États-Unis, nous avons le marché des talents le plus dynamique depuis des décennies. Je fais mon travail depuis 20 ans, et c’est probablement le marché des talents le plus en vogue que j’ai vu, aggravé par de nombreux facteurs, y compris les personnes qui quittent le lieu de travail.

La demande a massivement dépassé l’offre à tous les niveaux. Prenez l’ingénierie. Il y a un grand déséquilibre entre les emplois disponibles et ceux qui sont capables d’occuper les postes.

Au niveau de la direction, où je me concentre, la demande d’experts qualifiés, capables et fonctionnels capables de diriger pendant cette période sans précédent de l’histoire est très élevée. Ajoutez à cela le respect des exigences et des programmes de diversité, et cela a été un marché difficile à embaucher.

De plus, il y a eu une vague de militantisme des employés. Des personnes de qualité ayant de l’expérience et de l’expertise peuvent désormais demander des conditions de travail, des salaires et des préférences qu’elles n’auraient peut-être pas pu demander ou attendre à tout autre moment de l’histoire.

Berger : L’environnement change-t-il les qualités dont un leader a besoin pour être capable de gérer, comprendre et conceptualiser son rôle ?

Homme bon: Oui. Il est difficile de gérer des équipes hybrides et de diriger à distance. Le travail repose sur l’énergie et la personnalité, ce qui est difficile à déterminer à travers un écran de zoom.

Les dirigeants auxquels on demande de diriger d’une certaine manière doivent maintenant apprendre par un canal inconnu et inconfortable. On s’attend à ce que les dirigeants puissent gérer tout cela, mais c’est difficile.

De nombreux dirigeants préfèrent être en personne, rappelant les équipes de direction au bureau. Cependant, les employés ne demandent pas à retourner au bureau, ce sont les cadres qui veulent être en personne. Pourquoi? Parce que c’est plus facile pour eux et qu’ils croient que leur travail serait mieux ensemble.

Pourtant, les données ne supportent pas le sentiment. Plusieurs points de données montrent que la productivité, la collaboration et d’autres facteurs ne sont pas nécessairement affectés par la présence en personne. Mais pour un leader qui ne connaît pas ou n’aime pas le canal virtuel, c’est un endroit plus confortable pour être en personne s’il a le choix.

Les compétences post-pandémiques que les dirigeants doivent désormais posséder diffèrent de ce qui était attendu en février 2020. Cependant, nous ne revenons jamais à février 2020 et tout dirigeant qui s’attend à cela se fait des illusions.

Apprendre et s’adapter

Berger : Alors, à quoi cela ressemble-t-il d’aller de l’avant pour les embauches de dirigeants ?

Homme bon: L’espoir est que les entreprises seront en mesure d’employer des personnes qualifiées et expérimentées pour faire le travail, avec les capacités nécessaires pour gérer le rôle de leadership. Il y a l’aspect fonctionnel du travail et la partie humaine. En plus de cela, les employeurs recherchent des personnes capables de bien fonctionner dans des environnements hybrides ou distants.

Berger : Expliquez-moi comment cela affecte votre entreprise du point de vue du défi. Quel effet y a-t-il sur la recherche de candidats ? J’imagine que certains des traits favorables qui existaient avant la pandémie nécessitent maintenant des éléments technologiques et des compétences supplémentaires pour s’adapter au leadership à distance. Comment comblez-vous cela lorsqu’il s’agit de talent et de placement ?

Homme bon: C’est une pièce essentielle du puzzle. Il est erroné de penser que nous pouvons effectuer des transactions comme nous le faisions il y a deux ans. Il y a un grand besoin de plus de soutien, d’éducation, de développement et de coaching.

Chez Jack Hammer, une méthodologie de recherche ajoute du support et du développement des deux côtés. Une société de recrutement de cadres ne peut pas simplement être impliquée dans le processus de recherche. L’éducation et le soutien sont nécessaires pour l’employeur, ainsi que le coaching et le développement du leader.

Notre plateforme comporte une composante de coaching en leadership. Quelle que soit la méthode, tout leader qui ne travaille pas sur le développement personnel ou professionnel pour apprendre à fonctionner dans le nouveau monde a peu de chances de fonctionner de manière optimale.

Berger : Veuillez expliquer ce que vous voyez lorsque vous entrez dans un environnement d’entreprise aujourd’hui ?

Homme bon: Les entreprises à différentes phases de leur parcours réfléchissent à l’expérience des employés. Certains sont plus avancés et cultivent des cultures florissantes et des environnements centrés sur les employés avec le développement du leadership. D’autres sont secoués par le nouvel environnement et prennent conscience de la manière d’attirer les talents.

Un effet rafraîchissant

Berger : Y a-t-il des tendances que vous avez remarquées plus récemment auxquelles les entreprises réagissent et affectent leur processus de prise de décision ?

Homme bon: Nous sommes à un moment intéressant. Cela a été un réveil brutal de l’économie au cours du dernier mois. Les entreprises signalent des licenciements, des gels d’embauche et des inquiétudes concernant la récession. Cela ressemble aux premiers jours de Covid-19.

Les gens demandent : « Où est le fond ? Combien de temps cela va-t-il durer ? Parce que nous voyons l’économie s’égarer.

Soudain, ce marché de talents très chaud est entré dans le congélateur. Il est devenu super froid très rapidement. Cependant, c’est bizarre parce que c’était tellement axé sur les employés jusqu’à ce récent changement. Ainsi, le marché qui s’est soudainement tempéré par la froideur inattendue est en mode attentiste.

Berger : Dans quelle mesure le gel des embauches et les licenciements sont-ils des moments de recalibrage pour les entreprises ? S’agit-il davantage d’une pause pour mieux comprendre le marché, la récession et exactement où les choses se dirigent ?

Homme bon: C’est 100% exact. La chose intéressante à regarder est de savoir comment ce moment d’attente affectera le pouvoir, l’activisme et la voix des employés ? Est-ce que ça reste bruyant, puissant et intentionnel ?

De nombreuses personnes ne souhaitent pas revenir à l’ancienne et demandent des scénarios de travail qui leur conviennent mieux. Ils peuvent maintenant s’inquiéter d’un marché du travail plus tendu, de la satisfaction de leurs besoins et d’éventuelles mises à pied – tout le scénario pourrait changer.

Pour les entreprises avant-gardistes qui ont du mal à occuper des postes clés pendant un certain temps, il est maintenant temps de sauter dessus. Les personnes qui n’étaient pas disponibles il y a deux mois peuvent maintenant être disponibles.

Direction de la prochaine génération

Berger : Comment comprenons-nous et soutenons-nous la prochaine génération de dirigeants supposés pour leur donner les compétences nécessaires pour se connecter à une économie en mutation ? Si nous pouvions avoir plus de jeunes professionnels avec une ligne de base, ne partirions-nous pas d’un meilleur moment ?

Homme bon: Les compétences sont les mêmes que celles nécessaires depuis longtemps. Excellentes capacités d’écoute, adaptabilité et volonté d’engager et de tirer parti des capacités d’une équipe sans avoir besoin d’avoir toutes les réponses. Aussi, un désir d’être collaboratif en mettant en commun les ressources de la salle et en demandant au lieu de dire. Ces compétences ne sont pas nouvelles ; ils doivent être pensés et appliqués différemment.

Il existe des pièges d’inégalité dans le milieu de travail hybride. Si les dirigeants ne sont pas conscients de la manière dont les inégalités s’insinuent dans un environnement de travail hybride, ils sont mal équipés pour les combattre. Ce n’est pas sorcier, mais cela nécessite un peu de réflexion supplémentaire, puis un changement de comportement. Faire les choses de la même manière ne fonctionnera pas, et c’est malavisé.

Berger : Cela me rappelle l’espace de l’éducation et la traînée des pieds avec l’apprentissage numérique. Ce n’est que lorsque Covid-19 a frappé qu’ils ont [education sector] reconnaître pleinement le besoin. Voyez-vous de vieilles croyances freiner la préparation à l’économie mondiale ?

Homme bon: Toute personne désireuse de se lancer dans un processus d’apprentissage réussira dans cette nouvelle ère. Nous devons appliquer de nouveaux matériaux et expérimenter. Nous sommes habitués à élaborer des politiques et à nous y tenir, mais pas à expérimenter. Pourquoi ne pas tester en bêta les espaces interpersonnels ? Nous sommes tellement habitués aux itérations qui doivent se produire pour obtenir un ajustement produit-marché, mais quand il s’agit de notre engagement interpersonnel, nous ne nous accordons pas la même grâce.

Il faut un état d’esprit de croissance autour de l’auto-apprentissage, du leadership et de la gestion. Tout ce que vous pensiez savoir et croire était juste, a besoin d’être repensé.

Les générations précédentes de travailleurs s’appuyaient fortement sur la tradition des parcours d’acquisition de compétences pour obtenir des postes professionnels avec des attentes de granit. Pourtant, la génération actuelle de professionnels employables s’est subtilement transformée en leur voix collective, exprimant des désirs et des besoins pour prospérer et s’aligner sur les missions de l’entreprise.

Avec une version mise à jour de l’activisme sur le lieu de travail, ils modifient les rôles que jouent les employeurs et les employés dans le grand schéma du monde des affaires.

Alors que les opportunités abondent pour les employés à la recherche de nouveaux postes, le climat d’embauche chaud a peut-être reçu un coup de froid en raison des récentes contraintes de la récession. Par conséquent, certaines entreprises très actives dans l’embauche pompent un peu les freins pour voir où la récession et les marchés financiers s’équilibreront.

Néanmoins, cela peut représenter une accalmie et une approche « attendre et voir » avant que l’embauche agressive ne se réengage aux niveaux post-pandémiques.

Les entretiens ont été édités et condensés pour plus de clarté.