Impossible de ne pas être optimiste quant à l’avenir de l’Inde : Marriott International

Les hôtels ont fait preuve de souplesse dans les tarifs qu’ils facturent dans le monde entier. Combien de temps pensez-vous que cela va continuer ?

Je voyage aussi et j’essaie toujours de m’effacer les tarifs que je vois quand je prends mes propres vacances, mais pour la santé de l’industrie, le pouvoir de tarification que nous avons vu est une très bonne nouvelle. Mais la tarification est basée fondamentalement sur l’offre et là où nous constatons que le pouvoir de tarification est le plus fort, c’est lorsqu’il y a compression sur un marché. Le monde voit les avantages de cette compression. Quiconque suit ou soutient le secteur du voyage et du tourisme devrait être ravi des défis que nous avons rencontrés ces deux dernières années dans de nombreuses destinations et marchés.

L’Inde s’est développée en priorité pour de nombreuses entreprises ces derniers temps. Est-ce parce que la Chine a été largement absente du marché mondial ?

Je suis satisfait de notre rythme de progression ici et c’est notre quatrième plus grand marché et alors que je m’envole ce soir, l’équipe va réfléchir ensemble pour trouver comment en faire notre troisième plus grand marché au monde. Nous avons 140 hôtels ouverts en Inde et près de 70 autres en préparation. Si vous deviez prendre cela — notre aspiration — que d’ici 2025 entre l’open et le pipeline, nous aurons 250 hôtels. J’ai eu la chance de passer près d’une heure avec votre Premier ministre Narendra Modi hier. J’ai quitté cette réunion en pensant que peut-être que 250 n’est pas assez. Lorsque nous pensons aux opportunités des marchés secondaires et tertiaires à travers l’Inde, nous avons devant nous une piste très longue et très convaincante. Nous avons la plus grande empreinte et il y a beaucoup de raisons et de ressources disponibles pour essayer d’étendre cette position de leader du pays. Et c’est exactement ce que nous avons l’intention de faire.

Quels facteurs contribuent à la croissance de l’Inde en tant que marché hôtelier ?

La classe moyenne en croissance rapide ici en Inde a un appétit encore plus rapide pour explorer le pays. Et donc je pense qu’il y a beaucoup d’opportunités dans les chaînes les moins bien classées pour se développer sur les marchés secondaires et tertiaires dans tout le pays. Et en fait, il était intéressant pour moi que le Premier ministre Modi soit si concentré sur la recherche d’opportunités de croissance et que ce type de marchés continuera bien sûr de croître également sur les marchés primaires. À tous les niveaux de qualité. Je pense donc que la réponse est tout ce qui précède.

La réponse courte est que l’Inde a été l’une des histoires de reprise de sous-marché les plus convaincantes pour nous.

J’ai été ravi d’entendre votre premier ministre parler des investissements dans l’infrastructure des aéroports et des commandes qui ont été passées pour les gros porteurs. Il ne fait aucun doute que nous sommes excités. Peu importe où je voyage dans le monde, c’est particulièrement vrai en Inde, il est impossible de ne pas être optimiste quant à l’avenir du voyage ici.

Après le covid pour un secteur qui reposait fortement sur la prévisibilité de la demande, n’est-il pas de plus en plus difficile de deviner et d’interpréter les nouveaux schémas de déplacement ?

Depuis l’aube de l’hébergement, les habitudes de voyage ont évolué et changé. Vous ne trouverez pas un seul hôtelier se plaignant du fait que les dimanches et jeudis, qui étaient autrefois des journées plus douces, sont les jours qui se sont rétablis le plus rapidement. Les hôteliers sont ravis car une demande accrue a créé plus de compression et plus d’opportunités d’augmenter les prix.

Depuis longtemps, les sociétés hôtelières sont aux prises avec leur relation avec les OTA, avec les lourdes commissions et ainsi de suite. Y a-t-il une sorte de statu quo maintenant?

Je suis tout à fait sûr qu’il y a eu une période de l’histoire où les grandes marques et les OTA avaient une relation quelque peu conflictuelle. Je ne vois plus ça. Je passe du temps avec les PDG de tous les grands OTA et je pense que nos relations sont aussi bonnes qu’elles ne l’ont jamais été. Ils représentent une partie relativement modeste de notre activité, ils nous donnent accès à des voyageurs peu fréquents auxquels nous ne pourrions peut-être pas accéder autrement. Leurs activités évoluent également et nous voulons qu’ils nous donnent plus de contrôle sur les clients, l’expérience, la possibilité de leur proposer des tarifs réservés aux membres, etc. Et ils ont été accommodants.

Q : Vous avez été nommé en 2021, juste à peu près au moment où Covid a donné un tour de montagnes russes à de nombreuses entreprises. Le tourisme et les voyages ont sans doute été les plus touchés. Que s’est-il passé avec Marriott pendant cette période ?

Au cours de mes 28 années ici, j’ai toujours pensé que l’entreprise avait un bilan assez conservateur. Mais je peux vous assurer que pendant mon mandat ici, personne ne m’a jamais montré un modèle financier qui disait, à quoi cela ressemblerait si les affaires chutaient de plus de 90 % du jour au lendemain, et donc ce fut une période extraordinairement difficile pour l’entreprise. Mais ces dernières années nous ont appris sans aucun doute la résilience du voyage. Les gens ont soif de voyages, ils veulent explorer cette incroyable planète qui est la nôtre et être enfermés pendant un certain temps a presque agi comme un accélérateur de ce désir d’explorer le monde.

J’ai également appris la sagesse de notre modèle économique basé sur les actifs – que nous ne possédons pas plus de 20 propriétés dans le monde – ce qui nous a permis de traverser la tempête.

Q : La transaction Starwood vous a coûté 13,6 milliards de dollars. Pensez-vous en avoir payé le juste prix ?

J’ai donc préféré 12 milliards de dollars à 13,6 milliards de dollars, ce qui était notre offre initiale. Mais oui, je pense que pour une transaction aussi importante, vous avez besoin d’une période de temps significative pour nous permettre d’évaluer pleinement les paramètres financiers, et nous continuerons à le faire.

C’était une transaction si complexe et nous l’avons fait si rapidement. Nous avons estimé que (pour grandir), l’échelle et la distribution étaient essentielles. Il est essentiel parce que nous voulions développer notre programme de fidélité et l’un des moyens de renforcer et de développer une plateforme de fidélité est d’avoir une empreinte suffisamment large pour que vos membres n’aient pas besoin de regarder en dehors de votre écosystème (hôtelier) pour satisfaire leurs besoins de voyage.

Nous avons également vu des concurrents non traditionnels, qu’il s’agisse d’intermédiaires, d’agences de voyages en ligne (OTA) ou d’entreprises technologiques, et nous savions avec une grande certitude, l’une des choses qui nous positionnerait pour rivaliser avec des concurrents traditionnels et non traditionnels et avoir les meilleures ventes de l’industrie. Starwood était un véhicule formidable pour cela.

Comment les voyageurs de la génération Z voyagent-ils maintenant ? Voyez-vous qu’ils sont différents de leurs prédécesseurs ?

Les voyageurs de la génération Z veulent des espaces avant-gardistes et intéressants. Mais c’est une stratégie erronée d’essayer d’adapter votre produit et votre modèle d’exploitation à un seul segment. Nous avons encore beaucoup de voyageurs de 50, 60 et 70 ans qui sont des membres fidèles, actifs et passionnés de notre programme de fidélité. Un portefeuille hôtelier doit convenir à tous les voyageurs. Et donc l’étendue du portefeuille nous permet de ne pas avoir à choisir le segment auquel nous voulons nous commercialiser, mais nous pouvons vraiment offrir un ensemble de choix d’hébergement qui, si nous faisons bien notre travail, devrait plaire à toute la gamme du public voyageur.

Les entreprises hôtelières sont-elles toujours aux prises avec la diminution des voyageurs d’affaires ?

On me pose si souvent cette question : « Les voyages d’affaires sont-ils affectés à jamais » ? Et ma réponse est toujours, je ne pense pas que les « voyages » soient affectés à jamais. Je pense que les petites et moyennes entreprises, puis les grandes multinationales sont plus que récupérées et qu’elles représentent à l’échelle mondiale environ 60 % de nos transactions commerciales. Nous avons récupéré environ 90 % au troisième trimestre, et l’année dernière, nous étions à environ 90 % de récupération, mais encore une fois, cela a été lent, régulier et constant.

Dans vos entretiens précédents, vous avez dit que le modèle de service en chambre ne fonctionnait pas et que vous perdiez en fait de l’argent en servant des commandes de nourriture. Est-ce correct même après covid ?

C’était un commentaire spécifique aux États-Unis, étant donné certains des marchés du travail et des taux de salaire là-bas. En raison des taux de salaire élevés et de la complexité de l’exploitation d’un service d’étage efficace dans certains de ces marchés, nous sommes mis au défi d’en faire une opération rentable. Mais ce n’est pas nécessairement le cas en Inde en raison des taux de salaire relatifs. Je pense que cela ne partira jamais, en fait, c’est ma partie préférée de séjourner dans un hôtel.