“Il ne faut pas seulement voir la menace que représentent les nouvelles formes de distribution”

Dans le secteur de la mode, 50 % des ventes sont déjà réalisées en ligne. Les grands magasins ont-ils un avenir ?
Le commerce en ligne dans son ensemble détient une part de marché d’un bon dix pour cent. Mais une chose est vraie : dans la plupart des cas, les détaillants ne survivront que s’ils relient leurs succursales au commerce électronique. Les concessionnaires qui se sont esquivés et ont pensé que la numérisation les échapperait, maintenant ils ont les plus gros problèmes. Le commerce en ligne offre également de grandes opportunités pour les détaillants stationnaires.

N’est-ce pas une bonne chose à dire pour vous en tant que détaillant en ligne ?
Il est facile d’oublier le fait que nous avons beaucoup de magasins de gré à gré dans le Groupe, chez Manufactum, Lascana, Witt et Crate & Barrel aux États-Unis. Par exemple, nous avons pu compenser la perte de ventes pendant la période Corona avec une activité en ligne plus forte. Et en passant au numérique dans les magasins, vous pouvez générer des ventes supplémentaires en montrant les produits que vous avez dans l’entrepôt central et que vous pouvez envoyer aux clients.

La place italienne comme modèle pour le centre-ville

Mais cela ne peut réussir que si les gens reviennent dans les villes.
C’est pourquoi l’objectif doit être de revitaliser plus fortement les villes. Pour cela, de nombreux autres appartements doivent être reconstruits, en particulier dans les centres-villes. Les bureaux qui ne sont plus nécessaires en raison de la tendance des bureaux à domicile peuvent être convertis en appartements, par exemple.

Beaucoup de villes sont-elles encore trop obsédées par le commerce ?
Fondamentalement oui, nous avons besoin d’un mélange différent de l’offre. Les urbanistes, mais aussi les propriétaires, doivent repenser et développer des concepts avec les concessionnaires. Sinon, seuls ceux qui peuvent payer les loyers élevés survivront. Le facteur décisif est l’amélioration de la qualité du séjour, les gens doivent se sentir à l’aise. Ils ont besoin d’une gastronomie suffisante, de places assises, d’événements culturels, de fournisseurs locaux, de petits fabricants et d’entreprises artisanales. Comme sur une place italienne, où les gens se rencontrent, boivent un cappuccino et font aussi du shopping.

Vous exploitez également des centres commerciaux avec votre société sœur ECE. Au vu de la baisse de fréquentation, ne sont-ils pas menacés du même sort que les grands magasins ?
Il y a un risque, mais ECE investit pour rendre les centres plus attractifs. De plus, il est possible d’augmenter la fréquence et de générer des ventes supplémentaires en combinaison avec une plateforme en ligne. Par exemple, nous avons une joint-venture avec ECE, avec laquelle nous proposons aux commerçants dans leurs centres commerciaux un logiciel qu’ils peuvent également utiliser pour vendre via notre plateforme Otto.

Mais les jeunes clients, en particulier, deviennent de plus en plus difficiles à mettre sur le marché. Que doivent faire les centres pour rester attractifs ?
Avec une bonne mixité des offres, des salles de jeux surveillées pour les enfants et des offres culturelles et sportives attractives, les centres commerciaux assurent un haut niveau d’attractivité, y compris pour les plus jeunes.

Est-ce aussi une recette pour les centres-villes ?
Vous auriez à gérer les centres-villes comme des centres commerciaux. Tout le monde devrait être amené à une table sous la direction des gestionnaires de la ville. Mais c’est beaucoup plus difficile pour les villes car de nombreux propriétaires différents se réunissent avec leurs propres intérêts.

Y a-t-il un manque d’argent ou de bonnes idées?
Au contraire, il y a un manque de concepts convaincants. Si ceux-ci sont disponibles, alors on peut considérer qui participera financièrement. Et une chose est claire : nous manquons de temps, il faut agir maintenant.

“Les grands magasins ne sont plus des aimants”

La réalité, cependant, est que les municipalités se plaignent qu’avec la fermeture des succursales de Kaufhof et de Karstadt, elles perdraient leurs aimants clients. Peuvent-ils encore remplir cette tâche ?
Non, les grands magasins ne sont plus des aimants. Ils auraient pu l’être s’ils n’avaient pas complètement dormi pendant le développement. Dans les années 1970, les grands magasins avaient encore une part de marché de 15 %. Cela correspondrait aujourd’hui à un chiffre d’affaires de près de 100 milliards d’euros, soit bien plus du triple de ce qu’Amazon réalise aujourd’hui avec toutes ses activités en Allemagne.

Otto est essentiellement la version numérique d’un grand magasin. Avez-vous déjà été tenté de gérer vous-même un grand magasin ?
Nous avons en effet ouvert un hypermarché à Hambourg-Eidelstedt à la fin des années 1960. Notre responsable logistique l’a mis en place et c’est rentabilisé au bout d’un an seulement. Ensuite, nous avons voulu étendre cela, mais nous avons fait l’erreur de faire appel à des spécialistes pour les grands magasins. Ils ont édulcoré le concept et développé de petits grands magasins avec deux étages et un service. Nous nous sommes vite rendu compte que cela ne fonctionnerait pas et avons ensuite vendu les maisons à Horten.

“Tout ce qui reste d’une bonne idée, c’est le nom”

Quand le développement des grands magasins a-t-il basculé ?
Tout a commencé dans les années 1970, lorsque les premiers magasins en libre-service et chaînes de distribution spécialisées ont vu le jour. Les dirigeants des groupes de grands magasins n’ont pas pris cela au sérieux. Ils ont ensuite commis la même erreur bien plus tard avec l’avènement du commerce en ligne. Quiconque ne voit pas de tels développements se heurtera inévitablement à des problèmes. La chose la plus innovante à l’époque était Horten avec le concept Galeria. Mais tout ce qui reste de cette bonne idée aujourd’hui, c’est le nom. Kaufhof a repris Horten mais n’a pas développé le concept plus avant.

Qu’y avait-il de si prometteur dans cette approche ?
A cette époque, Horten proposait déjà beaucoup plus de boutiques de marque et fixait des priorités claires dans l’assortiment. Et cela aurait dû être développé et complété par une offre en ligne qui complète l’ensemble de la gamme de produits. Après le rachat de Neckermann et plus tard en association avec Quelle, Karstadt aurait eu toutes les chances de se constituer une position significative dans le commerce en ligne. Il ne faut pas seulement voir la menace que représentent les nouvelles formes de distribution, mais aussi les opportunités qui en découlent.

Cela signifie-t-il que le déclin des grands magasins n’est pas une loi de la nature, mais plutôt le résultat d’une mauvaise gestion ?
Pendant longtemps, les groupes de grands magasins allemands ont sous-estimé le changement et n’ont pas réagi. Regardez l’Espagne. La société de grands magasins El Corte Inglés s’est réorientée très tôt et se trouve aujourd’hui en excellente position.

Le secret du succès est-il un changement permanent ?
Oui, vous pouvez également voir cela avec les grandes entreprises de vente par correspondance. Nous étions déjà en ligne avec toute notre gamme en 1995, bien qu’à cette époque moins d’un pour cent de nos clients aient accès à Internet. Mais les entreprises qui ont dit que nous allions commencer très prudemment et attendre et voir, elles n’existent plus aujourd’hui.

Pourquoi avez-vous pris ce risque ?
Il est extrêmement important de définir le cap dès le début lorsque vous vous débrouillez bien. Alors vous avez encore les moyens d’investir dans la transformation.

Lorsque le groupe Otto a été fondé, son père s’est immédiatement concentré sur la vente par correspondance. Était-ce un scepticisme précoce à l’égard du commerce de succursale?
Non, c’était une heureuse coïncidence. Après la guerre, il a commencé avec une usine de chaussures, puis est passé à la vente par correspondance de chaussures car il y voyait de bonnes opportunités. Dans le premier catalogue, les photos étaient encore collées sur les pages et maintenues ensemble par une cordelette. Le second était alors déjà imprimé et relié.

Ils ont ensuite basculé progressivement l’entreprise vers le e-commerce. A-t-il été difficile pour vous de vous débarrasser du catalogue Otto ?
C’était certainement une histoire dramatique à l’époque. Plus pour les clients que pour nous. En gros, ce n’est pas nous qui l’avons décidé, mais les clients, qui ont déjà commandé à plus de 90 % en ligne et non plus via l’épais catalogue principal.

“Nous ne voulons pas copier Amazon”

Vous vous êtes lancé très tôt dans le commerce électronique, mais Amazon a ensuite établi les normes en Allemagne. Comment est-ce arrivé?
Amazon s’est financé via le marché des capitaux et a eu la chance de trouver des investisseurs qui l’ont financé à coups de milliards, malgré des années de pertes et de nombreux changements de business model. Aujourd’hui encore, ils tirent principalement leurs bénéfices de services tels que les médias de détail et l’activité cloud. Cela leur a permis de faire beaucoup de choses dans le commerce que d’autres entreprises qui dépendaient des bénéfices ne pouvaient pas faire.

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Otto aurait eu toutes les occasions de créer son propre marché à l’époque. Les détaillants traditionnels n’ont-ils pas reconnu ce potentiel ?
Comme Amazon, nous n’avons commencé à construire une place de marché que bien plus tard. Cela nécessite les exigences techniques et la fréquence des clients de votre propre entreprise commerciale.

Mais n’est-ce pas une question d’idées ? Ils avaient leur propre logistique avec Hermès avant qu’Amazon n’y pense. En tant qu’expéditeur, vous connaissiez vos clients, donc un modèle d’abonnement comme Amazon Prime aurait été évident.
Il faut voir qu’il faut un certain temps pour qu’un commerçant traditionnel comme nous devienne une entreprise numérique. Nous l’avons fait parce que nous avons commencé tôt. Mais il nous a également fallu de nombreuses années pour transformer la vente par correspondance par catalogue en une activité en ligne aussi solide et créer aujourd’hui avec succès une place de marché avec otto.de. Lorsque vous démarrez une nouvelle entreprise, c’est beaucoup plus rapide. Vous pouvez le voir dans notre société du groupe À propos de vous, par exemple.

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Avec le recul, auriez-vous dû être plus aventureux pour suivre Amazon ?
Si quelqu’un était prêt à expérimenter, c’était nous. Nous avons été les premiers dans le BTX, les premiers dans le e-commerce, nous avons monté les premiers fonds pour les start-up, et aujourd’hui nous avons des participations dans plus de 300 start-up. Nous avons toujours été très innovants, nous avons même eu la première loge virtuelle en 2001, alors que le métaverse n’était même pas envisageable. Non, au final c’est et reste une question de temps nécessaire à la transformation d’une entreprise et de moyens financiers.

Pourtant, ce n’était pas suffisant pour battre Amazon. Êtes-vous heureux en tant que numéro deux fort?
Après tout, nous sommes le numéro deux fort. Nous ne voulons pas copier Amazon, nous avons juste un concept différent. Nous offrons un service plus personnalisé, attachons une grande importance aux produits durables et n’acceptons sur notre marché que les détaillants qui respectent les normes environnementales et sociales, paient leurs impôts en Allemagne et sont disponibles pour les réclamations. Il vaut mieux développer quelque chose de bien plus lentement que de faire de grands pas vers quelque chose que nous ne pouvons pas soutenir. Nous ne voulons pas de croissance à tout prix.

Monsieur Otto, merci beaucoup pour l’interview.

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