Parmi les insatisfaits de leur travail, il y a ceux qui choisissent la voie de la résignation. Mais il y a aussi ceux qui choisissent la voie de l’abandon silencieux, de l’abandon lent, un sujet difficile à tracer mais qui inquiète les entreprises et les personnes impliquées dans la gestion des personnes pour les effets qu’il peut avoir sur la productivité. Dans le cas des démissions, en attendant de connaître les nouvelles données que le ministère du Travail annoncera le 8 mars, les dernières nous disent qu’au cours des neuf premiers mois de 2022, les licenciements demandés par le travailleur consistent principalement en des démissions, soit 562 mille unités, soit 17,9 % du total. Parmi ceux-ci, 18,5 % sont des hommes et 17,2 % sont des femmes, tandis que les départs à la retraite, égaux à 34 000 unités, cotisent avec une part plus faible, un peu plus de 1 %. A côté de ceux qui démissionnent parce qu’ils ont l’intention de changer d’emploi et qu’ils en ont souvent déjà trouvé un et que c’est facilement “traçable”, il y a cependant ceux qui gardent leur emploi, mais réduisent progressivement leur implication et leur engagement. Autrement dit la productivité, qui dans notre pays a toujours été un facteur de faiblesse. Pour éviter que les travailleurs ne lâchent prise, réduisent l’engagement et les résultats, précisément à un moment où, avec la généralisation du travail intelligent, le travail est de plus en plus basé sur des objectifs et de moins en moins lié au pointage, le débat international gagne du terrain sur ce que l’on appelle remaniement interne. On pourrait littéralement traduire l’expression par remaniement interne. Ou, pour utiliser une terminologie plus traditionnelle en RH, la mobilité interne. Non pas que ce soit nouveau, mais comment l’utiliser pourrait l’être. Si autrefois elle était plutôt liée aux changements de direction ou au turnover, elle devient aujourd’hui un outil concret de fidélisation et de motivation. Pour le mettre en œuvre en évitant l’effet boomerang, il faut cependant un chemin très structuré.
L’infidélité des millenials et de la genZ
Dans l’entreprise, notamment parmi ceux qui ont des compétences STEM, très commercialisables sur le marché du travail, le plus haut degré d'”infidélité” se retrouve chez les millennials (ceux nés entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990) et la génération Z (18-24 ans ) où une majorité, qui varie entre la moitié et les trois quarts, déclare avoir l’intention de changer d’emploi. En se référant aux dernières recherches de LinkedIn, si l’on considère les données italiennes, plus de la moitié des personnes interrogées, 54%, envisagent de changer d’emploi en 2023, un pourcentage qui monte à 69% chez GenZ. Parmi les principales raisons que les GenZ citent comme incitant à envisager un changement figurent une augmentation de salaire (31%), la recherche d’un meilleur équilibre travail-vie personnelle (29%), le sentiment d’avoir plus confiance en ses capacités (29%). Le manque d’opportunités pour développer ses compétences et sa carrière professionnelle est perçu comme un obstacle, en particulier par les jeunes. Et c’est un sujet qu’il ne faut pas sous-estimer, comme l’explique Francesca Verderio, talent acquisition manager de Zeta Service Individual, la business unit de Zeta Service spécialisée dans la recherche et la sélection de talents. La voie du remaniement interne pourrait s’avérer précieuse, mais elle nécessite la mise en place d’un programme avec des jalons bien précis. «Ce processus est largement sous-estimé par les entreprises, mais il est en mesure d’offrir un double avantage – dit Verderio -. D’une part, il augmente la rétention et la fidélité du salarié qui est formé au nouveau rôle professionnel mais connaît déjà la dynamique de l’entreprise. D’autre part, les organisations bénéficient de l’héritage envers l’entreprise que les talents ont mis en place, économisant du temps et des coûts dans le recrutement d’une nouvelle ressource».
La stratégie de mobilité interne
Lorsque les employés existants au sein de l’organisation «ont la possibilité d’assumer de nouveaux rôles et responsabilités, ils peuvent apporter de nouvelles perspectives et idées. Cela peut aider une entreprise à rester innovante et à s’adapter aux évolutions du marché », ajoute Verderio. Le désir d’une plus grande mobilité interne sera un facteur clé pour favoriser la rétention des talents dans un marché du travail où les nombres de démissions nous disent que beaucoup veulent changer d’emploi et en même temps la pénurie de talents est très élevée, en particulier dans le domaine technologique. Cependant, ce processus nécessite une série de mesures pour éviter les affrontements internes et nuire au moral de l’équipe, obtenant un résultat encore pire. « Il est clair que les employés engagés dans leur travail resteront plus longtemps dans l’entreprise, ce qui réduira les coûts de recrutement et de formation des nouveaux employés. Pour cette raison, il serait très simpliste de voir la mobilité interne comme le processus qui déplace les employés d’un département à un autre – interprète Verderio -. C’est une méthodologie qui devrait également inclure de repenser la façon dont les emplois sont structurés et d’adopter la flexibilité en ce qui concerne les responsabilités professionnelles».
Le manuel en 7 points
Cependant, un manuel en sept points peut aider à faire de la mobilité interne un outil précieux pour retenir les personnes. Le premier est certainement le chemin. “Chaque rôle au sein de l’organisation doit avoir des voies claires vers le développement futur de ses compétences professionnelles. Les employés doivent être en mesure d’identifier leurs prochaines opportunités au début de leur carrière pour créer des plans de développement avec les managers. Le second est l’évaluation qui permet une appréciation globale du personnel sur les compétences et les lacunes présentes au sein de l’organisation. Le troisième est la reconnaissance des réussites, en récompensant les employés qui ont réussi à occuper de nouveaux postes au sein de l’entreprise et à partager leurs histoires pour inspirer les autres. Quatrièmement, l’utilisation de la technologie pour faciliter la mobilité interne, en utilisant des sites d’emploi internes, des portails en libre-service pour les employés et d’autres outils numériques pour aider les employés à trouver et à postuler à des postes au sein de l’entreprise. Ensuite, il y a les programmes de formation et de développement des compétences pour permettre aux travailleurs d’acquérir de nouvelles connaissances et, en même temps, d’accroître leur engagement dans l’organisation. Ensuite, il y a la culture de la mobilité qui consiste à communiquer l’importance de la mobilité interne et à s’assurer que les employés sont conscients des opportunités qui s’offrent à eux au sein de l’entreprise et qu’ils comprennent les avantages (tant financiers que d’autres types d’avantages) de poursuivre ces opportunités. . Enfin, assurez-vous que les managers sont conscients des compétences et de l’expérience des membres de leurs équipes et recherchent activement des opportunités pour tirer parti de ces talents au sein de l’organisation – la motivation pour la mobilité interne doit venir d’en haut.
