Pourquoi les entreprises les plus performantes se comportent comme une équipe cycliste

Au début de ce siècle, le Royaume-Uni avait passé des années sans réel succès dans le sport du cyclisme sur piste. Puis est arrivé David Brailsford, un ancien cycliste professionnel qui possédait un MBA. En tant que article dans le revue de Harvard business raconte, il a transformé une équipe qui avait remporté une seule médaille d’or en 76 ans d’efforts en une superpuissance qui a remporté sept des 10 médailles d’or disponibles aux Jeux olympiques de Pékin en 2008, puis l’a égalée quatre ans plus tard à Londres.

Fasciné par Kaizen et l’idée d’amélioration continue, Brailsford, qui a été fait chevalier pour ses exploits et a ensuite dirigé une équipe britannique très performante sur le Tour de France, a attribué son succès à des « gains marginaux ». Sa théorie était que, plutôt que de se concentrer sur un grand objectif, l’équipe pourrait devancer son rival en décomposant les mécanismes du cyclisme et en cherchant à améliorer chaque élément. Dans le HBR article, il explique à l’intervieweur ce que cela impliquait. « En expérimentant dans une soufflerie, nous avons recherché de petites améliorations de l’aérodynamisme. En analysant la zone mécanique du camion de l’équipe, nous avons découvert que de la poussière s’accumulait au sol, nuisant à l’entretien des vélos. Nous avons donc peint le sol en blanc, afin de repérer d’éventuelles impuretés. Nous avons embauché un chirurgien pour apprendre à nos athlètes à bien se laver les mains afin d’éviter les maladies pendant les compétitions (nous avons également décidé de ne serrer aucune main pendant les Jeux olympiques). Nous avons été précis sur la préparation des repas. Nous avons apporté nos propres matelas et oreillers pour que nos athlètes puissent dormir dans la même posture chaque nuit. Nous avons cherché partout de petites améliorations et trouvé d’innombrables opportunités. Dans l’ensemble, nous avons estimé qu’ils nous donnaient un avantage concurrentiel.

Il s’agit d’une attention aux détails très impressionnante et si obsessionnelle qu’elle mérite sûrement le succès. Cela rappelle également à quel point les meilleures entreprises se consacrent à l’amélioration des performances.

L’efficacité d’une telle approche est exposée dans un article dans la dernière édition de Stratégie & Affaires, une publication du cabinet de conseil en gestion PwC. Intitulé « Le secret pour accélérer la performance : ce que font différemment les entreprises gagnantes », il fait d’emblée le lien avec les sports d’élite. « Les petites choses comptent quand une fraction de seconde fait toute la différence », dit-il. « Il en va de même pour les entreprises les plus performantes. »

Soulignant que « bien faire certaines choses » peut contribuer à rendre une organisation compétitive, les auteurs écrivent que pour réellement améliorer les performances, il faut rassembler des dizaines de pratiques de gestion et de décisions d’investissement dans le cadre d’un système dynamique plus large. Mais pour ceux qui persévèrent, les récompenses sont énormes. Les recherches des consultants indiquent que les meilleures entreprises obtiennent une prime de performance, mesurée comme l’effet combiné de la marge bénéficiaire et de la croissance des revenus, ajustés selon le secteur, 13 fois supérieure à celle de leurs pairs.

De toute évidence, c’est un prix qui en vaut la peine – comme toutes ces médailles d’or. Mais comment les dirigeants peuvent-ils mettre la main dessus ? PwC estime que cela se résume à trois éléments clés.

1. Prendre des décisions qui se renforcent mutuellement dans leurs modèles commerciaux, opérationnels et technologiques.
2. Réduire continuellement les frictions, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur avec les clients et les partenaires.
3. Veiller à ce que les dirigeants soient à la hauteur de la tâche et capables de reconnaître et d’agir face aux menaces et aux opportunités.

Cela semble assez simple, mais le cabinet de conseil souligne que les dirigeants des entreprises gagnantes « comprennent la nécessité d’une transformation continue et concentrent leurs efforts en conséquence ». Pour aider ceux qui cherchent à suivre leurs traces à comprendre ce qui est requis, il pose six questions :

1. Êtes-vous un leader transformationnel, qui facilite la collaboration, la camaraderie et la conviction ?
2. Exigez-vous – et développez-vous – un retour sur investissement, en investissant et en détournant l’attention en gardant à l’esprit les performances financières et non financières ?
3. Êtes-vous prêt à vous lancer dans des fusions et acquisitions et d’autres opportunités ?
4. Donnez-vous la priorité aux relations avec les clients et comprenez-vous réellement leurs besoins ?
5. Regardez-vous et écoutez-vous, trouvant des idées et de l’inspiration au-delà de votre secteur et de vos pairs ?
6. Êtes-vous obsédé par l’obtention du bon résultat, en visant la réinvention dans l’ensemble de l’entreprise plutôt que la simple excellence fonctionnelle ?

Cette dernière question est peut-être la plus révélatrice. Pour réussir dans un monde hautement compétitif, il faut un état d’esprit implacable et obsessionnel – un peu comme celui qui est nécessaire pour réussir dans le sport d’élite. Car la vérité est que les vrais gagnants savent qu’ils ne peuvent jamais rester immobiles, mais qu’ils doivent constamment s’améliorer – et que cette concentration les éloigne de plus en plus des autres.