J’ai discuté avec Heather MacDonald, consultante principale pour la formation technologique et la plateforme d’apprentissage en ligne Pluralsight, de la manière d’aligner l’apprentissage sur les objectifs plus larges d’une organisation.
JC : Heather, vous étiez auparavant vice-présidente de la stratégie dans une banque de taille moyenne. Qu’est-ce qui a amené Pluralsight dans votre vie ?
HM : J’étais en charge de la stratégie, de la gestion du changement, de la communication interne, de l’engagement des employés, des femmes dans la technologie, de la main-d’œuvre du futur et de l’analyse des données pour l’équipe de direction. Je me suis demandé : pourrais-je mettre à profit tout ce que j’avais appris et voir comment cela s’appliquait dans les grandes entreprises ? Je suis venu chez Pluralsight pour le faire.
Mon parcours professionnel a été tout ce qui se passe sous le soleil : construction et vente au détail, restaurants et organisations à but non lucratif, grandes et petites entreprises. Cela m’a permis d’identifier de nombreux modèles communs dans plusieurs secteurs.
De plus, je voulais rendre les lieux de travail plus équitables afin que tout le monde ait les mêmes opportunités que moi. J’ai commencé par le bas. Mon premier emploi était celui d’administrateur de construction pour mon père, qui n’avait pas le budget nécessaire pour embaucher un professionnel à temps plein. À partir de là, je n’ai jamais cessé d’apprendre, je n’ai jamais cessé de prendre des responsabilités et je me suis toujours présenté pour ne pas décevoir les personnes qui m’ont ouvert les portes.
Sur le papier, je ne suis pas le candidat type pour le poste que j’occupe. Je n’ai pas la formation, les certifications ou le temps passé dans une société de conseil Big Four. Ce que j’ai, ce sont des décennies d’expérience vécue, et je pense que la même chose peut être vraie pour tant d’autres personnes. Ils ont également besoin que cette première porte leur soit ouverte, puis qu’ils comprennent comment ouvrir les portes pour eux-mêmes. C’est ce que j’ai décidé de faire à travers les stratégies et les programmes que je crée.
JC : Vous avez littéralement vécu l’expérience du développement personnel et de la croissance ; cette expression est faite pour toi. Comment votre travail se traduit-il en pratique ? S’agit-il de clients individuels ou est-ce plus large ?
HM : Je travaille principalement avec des clients individuels pour co-créer la bonne solution en fonction de la maturité de leur programme et de leurs points faibles. Nous examinons des choses comme : « Quelle est la stratégie pour ce client spécifique ? Qu’espèrent-ils réaliser en termes d’apprentissage et de développement, et quel est le lien avec la stratégie commerciale ? » Ensuite, nous transformons cela en mesures concrètes pour soutenir l’apprentissage et le développement de leurs collaborateurs.
Cela consiste en partie à partager un leadership éclairé plus large sur ce à quoi ressemblent ces stratégies et ce qu’elles sont en pratique. Il peut s’agir de rédiger des articles de blog, de présenter des webinaires ou d’organiser des ateliers au niveau local et mondial.
Ensuite, une partie du travail est orientée vers l’intérieur. Parce que mon rôle touche à tout chez Pluralsight (je collabore avec les équipes commerciales, de réussite client, produit et autres), nous travaillons ensemble pour trouver la meilleure solution pour nos clients et comment les aider à y parvenir.
JC : Vous avez évoqué la nécessité de discerner les meilleures stratégies pour aider les gens. Je crois fermement au syndrome de l’imposteur : comment abordez-vous la création d’une nouvelle entreprise remplie de personnes intelligentes ?
HM : Ce que j’ai réalisé dans ce travail, c’est que quel que soit le secteur dans lequel ils travaillent ou leur taille, les problèmes auxquels les gens sont confrontés sont très courants et parfois évidents. Si vous avez travaillé dans le monde des affaires, vous pouvez voir le paysage dans son ensemble.
Le problème est que tout le monde veut une solution miracle. Ils veulent que Pluralsight résolve 100 % de leurs problèmes du jour au lendemain. Cela ne fonctionnera pas, nous devons donc y remédier. Vous devez passer du temps à vous renseigner sur l’organisation pour l’aider à apprendre et à s’améliorer. Je ne veux jamais être perçu comme un consultant qui pense mieux connaître et qui ne fait que donner des ordres. Je veux accompagner quelqu’un dans son parcours de transformation pour m’assurer qu’il peut réussir.
C’est comme apprendre à conduire. Vous ne donnez pas les clés d’une Lamborghini à un jeune de 16 ans en lui disant : « Bonne chance, amusez-vous et je vous verrai dans une heure ». Ils doivent apprendre les livres, puis se rendre sur le stand et conduire dans un environnement contrôlé. Mais les gens veulent vous offrir leur Lamborghini et vous disent : « Allez-y, découvrez toute mon entreprise. » Même si vous êtes un excellent conducteur, vous ne commencez pas simplement à conduire en comprenant qu’il y a un problème avec l’alternateur ou que vous avez besoin de pneus neufs.
En général, cependant, nous constatons que les tendances se répètent. Par exemple, nous avons tous travaillé dans des endroits où la stratégie de changement commence au sommet, et où les cadres et souvent les hauts dirigeants comprennent pleinement ; ils sont achetés. Mais vous atteignez les niveaux sept, huit et neuf, et ces gens n’ont aucune idée de pourquoi ils sont ici et pourquoi ils comptent. « Je ne suis qu’un rouage dans la roue », pensent-ils, alors comment peuvent-ils être convaincus du changement au niveau de l’entreprise ?
D’un point de vue stratégique, il s’agit de prendre du recul et de dire que si, en tant qu’entreprise, vous ne travaillez pas efficacement en matière de gestion du changement et de communication, rien de tout cela n’a d’importance. Vous n’arriverez jamais nulle part si vous ne pouvez pas communiquer de haut en bas et de haut en bas. Vous devez créer l’environnement et la sécurité nécessaires aux changements que votre organisation doit apporter.
Au rythme du changement et de l’évolution technologique, nous ne pouvons plus nous attendre à ce qu’une seule personne sache tout. Nous devons prendre du recul et dire qu’il s’agit davantage d’apprentissage collaboratif et en temps réel et de garantir que les gens peuvent répondre aux besoins qu’ils ont aujourd’hui. C’est là qu’interviennent le mentorat et le soutien des praticiens.
JC : Souvent, les nouvelles organisations n’ont pas suivi la masterclass sur la croissance de l’entreprise ; ils apprennent sur place. Pendant ce temps, les grandes entreprises ne parviennent pas à changer. Ils sont cloisonnés. Il s’agit moins de leur dire comment faire ce qu’ils font depuis 20 ans que de les aider à comprendre comment s’aligner sur la nouveauté. Nous avons tous besoin de cette démarche collaborative et transformationnelle. Vous n’apprenez pas la théorie pour ensuite changer soudainement.
JC : Darrel Kent, l’un de nos analystes principaux, a déclaré que lorsqu’il aide de nouvelles organisations, elles apprennent pour la première fois d’anciens principes. Comment abordez-vous cela ?
HM : Ce n’est pas la faute des dirigeants qui sont en affaires depuis des décennies. Ce qui fonctionnait à l’époque, c’était d’aller à l’école, d’obtenir un diplôme, de trouver un emploi, de gravir les échelons et de pouvoir se permettre d’acheter la maison avec la clôture blanche, de conduire la belle voiture et de nourrir sa famille avec un seul revenu. Les dirigeants des secteurs traditionnels, comme ceux des banques, des services publics et des télécommunications, ont parfois l’impression que ce qui a fonctionné pour eux devrait fonctionner pour tout le monde et ne comprennent pas pourquoi les gens font pression pour davantage de travail à distance et différentes options d’avantages sociaux.
Avec tout ce qui s’est passé dans notre monde, nous vivons à une époque où les plans de réussite professionnelle ne fonctionnent plus. Vous pouvez obtenir un bon travail sans pouvoir acheter une maison, acheter une voiture ou subvenir aux besoins d’une famille. Vous pouvez fréquenter une école de premier plan et ne pas trouver d’emploi parce que vous n’avez pas l’expérience. Nous devons honorer votre parcours et reconnaître que si nous voulons rester compétitifs et croître, nous devons apporter des changements progressifs.
Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que chaque dirigeant comprenne comment naviguer dans un environnement entièrement hybride et distant. C’est un défi pour les gens qui sont habitués à procéder dans un sens parce que cela fonctionnait pour eux auparavant. Alors, comment pouvons-nous aider les cadres supérieurs et les dirigeants à acquérir les compétences et les capacités dont ils ont besoin pour continuer à diriger les entreprises ? Nous devons mettre de côté les egos et les titres et réaliser que nous apprenons tous grâce à cela. Nous devons prendre du recul et déterminer collectivement à quoi ressemblera le monde du travail à l’avenir et, honnêtement, il est susceptible de continuer à évoluer avec le temps. Quiconque recherche une manière statique de diriger sera laissé pour compte.
JC : Je dois dire que je suis un peu déçue que ce ne soient plus des vieux qui fument des cigares et s’assoient dans de grands fauteuils en cuir pour dicter des lettres ! J’attendais ça avec impatience.
HM : Ha! Je rencontre encore des gens qui me disent : « Pourriez-vous me faxer cet agenda ? Non, vous pouvez ouvrir la pièce jointe. C’est une page avec trois puces. “Oh… peux-tu l’imprimer ?” Non, nous sauvons les arbres aujourd’hui. Cet agenda n’a pas besoin d’être rangé dans un classeur.
JC : Étant donné que les solutions rapides ne sont pas une option, comment élaborer une stratégie qui fonctionnera pour un tel éventail de personnes ?
HM : Je dis aux personnes qui envisagent notre service que nous ne sommes pas des consultants qui vous disent que tout ce que vous faites est mal et qui disparaissent ensuite. Nous vous aidons à commencer à progresser vers vos objectifs de changement transformationnel. Par nature, la transformation ne se produit pas du jour au lendemain. Cela demande du temps, des efforts et une évolution.
Nous revenons à l’essentiel et au fondement de OK, vous essayez de perfectionner une main-d’œuvre. La disparité entre la personne la moins technique et la personne la plus technique de votre organisation est probablement énorme. Alors, comment mettre tout le monde sur la même longueur d’onde ?
Ce n’est pas la même chose pour chaque organisation, mais vous pouvez déterminer ce qui conviendra à la plupart des gens. Certains, qui sont raisonnablement qualifiés et disposent de suffisamment de temps, peuvent s’auto-sélectionner pour participer à un programme. Ensuite, identifiez les valeurs aberrantes, les personnes qui sont très en retard ou en avance. Que doivent-ils faire ? Cela nécessitera des solutions différentes pour eux.
Dans le cadre d’une formation en cybersécurité, par exemple, vos équipes d’entrepôt ont peut-être besoin de plus d’attention aujourd’hui parce que quelqu’un a cliqué sur un e-mail de phishing et provoqué une violation de données. Vous devez réfléchir à ce à quoi ressemble une formation en cybersécurité pour les personnes travaillant dans un entrepôt. Ce qui fonctionne comme une formation à la cybersécurité pour les personnes travaillant dans un bureau ne sera pas le moyen le plus applicable ou le plus efficace de former les personnes dans un entrepôt ou qui ont des rôles qui ne sont pas liés à un bureau.
Même si vous êtes raisonnablement technique dans votre rôle, cela ne constitue aucune protection. Nous devons nous assurer que tout le monde comprend qu’un seul mauvais e-mail pourrait faire échouer toute votre entreprise. Nous ne voulons pas que les gens soient effrayés et paralysés, mais nous voulons qu’ils aient un sentiment de conscience suffisamment fort pour ne pas cliquer sur ce qui pourrait être un mauvais lien.
Même les professionnels de la cybersécurité au sommet de leur art qui font cela depuis toujours doivent s’adapter car tout ne cesse de changer. Les attaques d’hier ne sont pas celles qui auront lieu demain. Il y a une anxiété constante : « Est-ce que je vais être la personne à qui manque ce qui fait tomber mon entreprise ? Ce groupe a besoin d’un niveau différent de soutien et d’engagement en matière de développement des compétences techniques pour garantir que nous n’épuiserons pas les personnes qui ont besoin d’être bien reposées et préparées si les choses tournent mal.
JC : Oh, ça résonne. Lorsque je faisais des formations de sensibilisation à la sécurité, nous essayions d’aider les gens à réfléchir un peu plus, par exemple à laisser des mots de passe sur un Post-it. Apprendre ne se limite pas à diriger les gens vers un manuel de formation.
HM : Oui, en effet, c’est le modèle d’apprentissage 70-20-10. 70 % de l’apprentissage doit être pratique et expérientiel, comme les laboratoires, les rotations de travail et les devoirs étendus. 20 % devraient être consacrés à l’apprentissage social comme le mentorat, les communautés de pratique, le coaching ou les systèmes de jumelage. Les 10 % restants sont constitués d’apprentissages formels, de vidéos, de livres, de cours universitaires et de certifications. L’apprentissage formel est bon pour acquérir des connaissances, mais ne se traduit pas en sagesse tant que vous ne le mettez pas en pratique.
Si vous ne pouvez pas contextualiser ce que vous avez appris, vous êtes malin. Avec ces 70 %, vous pouvez combler l’écart entre « J’ai appris quelque chose » et « Je sais ce que cela signifie dans le contexte de mon rôle, de mon entreprise, de l’économie et du monde qui m’entoure ». C’est la différence entre apprendre quelque chose et l’intégrer à votre propre expérience vécue.
JC : Merci beaucoup, Heather!
HM : Avec plaisir.
2024-02-24 01:07:41
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