Des entreprises errant à l’aveuglette dans un monde de travail hybride – The Irish Times

Les organisations dégagent peut-être l’impression qu’elles ont un travail hybride cloué, mais de nouvelles recherches racontent une histoire différente. Les directives à l’échelle de l’entreprise approuvées par la direction générale sur les bases opérationnelles telles que les heures de travail, la disponibilité des appels Zoom et les temps de réponse attendus aux e-mails sont minces sur le terrain et, lorsqu’elles existent, elles sont plus susceptibles d’avoir été convenues de manière informelle par des équipes individuelles ou ministères que d’être venus d’en haut en tant que politique.

Le fait que cette approche ad hoc du travail hybride reste la position par défaut pour de nombreuses entreprises longtemps après le retour supposé de la vie commerciale à une «nouvelle normalité» post-pandémique était l’une des conclusions inattendues d’une étude récente sur les perspectives des employeurs sur le travail à distance , rédigé par le Dr Tatiana Andreeva de la School of Business de l’Université de Maynooth, et Diane Mulcahy, chercheuse invitée au groupe de réflexion européen Bruegel.

Les entreprises qui ont partagé leurs pratiques et leur expérience de travail hybride avec les chercheurs étaient toutes des entreprises importantes et bien dotées en ressources réparties dans les secteurs de la technologie, des services professionnels et financiers. Tous disposaient d’importants effectifs et de bureaux dans le monde entier et, en tant que grandes entreprises bien habituées aux procédures simplifiées, le Dr Andreeva s’attendait à ce qu’elles adoptent un mode de travail hybride. Pas si.

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“Nous avons été surpris de les voir copier les solutions imparfaites essayées par leurs pairs et imiter ce qu’ils ont vu sans raison valable”, dit-elle. «Il y avait aussi beaucoup de discussions de la part des cadres supérieurs sur l’expérimentation et le fait de laisser les équipes découvrir les choses par elles-mêmes. Cependant, alors qu’ils testaient cette hypothèse, la réalité sur le terrain pour les supérieurs hiérarchiques et les employés était une frustration due à un manque de clarté permanent.

“Très souvent, la façon dont les choses fonctionnaient dans la pratique dépendait de l’équipe dans laquelle vous étiez. Différents supérieurs hiérarchiques autorisaient ou n’autorisaient pas différentes choses. Ce « débrouillez-vous par vous-mêmes » était présenté comme une preuve d’ouverture et de flexibilité. En réalité, l’expérience vécue est beaucoup plus problématique.

Le Dr Andreeva affirme que l’étude s’est concentrée sur les employeurs car leur point de vue sur le travail hybride a été moins exploré que celui des employés qui ont exprimé leur point de vue sur le travail à distance et le retour au bureau.

L’étude a rapidement établi que la performance est une chose qui n’a jamais été un problème avec le travail à distance ou hybride. Les entreprises ont bien performé pendant la pandémie et disposaient des données sur les ventes, la rentabilité et la rétention des employés pour le prouver.

Ce qu’ils n’avaient pas, c’était un moyen de mesurer l’impact du travail à distance sur les trois facteurs que les employeurs citent fréquemment comme souffrant le plus dans les environnements distants : la collaboration, la culture et le contrôle.

“Ce qui unissait les entreprises que nous avons interrogées était l’absence universelle de données pour définir ou évaluer ces problèmes”, déclare le Dr Andreeva. « Au lieu de cela, les équipes de direction se sont appuyées sur leurs propres points de vue, et souvent sur leurs propres préjugés, pour développer des points de vue et des politiques autour de chacun. Nous n’avons pas été en mesure d’obtenir une définition claire de la culture d’entreprise ou de comprendre les manières spécifiques dont elle était censée être affectée par le passage au travail à distance de la plupart des cadres supérieurs à qui nous avons parlé.

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Le Dr Andreeva ajoute que si les employeurs considèrent généralement que la collaboration est un grand perdant du travail à distance, les preuves à l’appui de cette hypothèse sont mitigées. C’était une histoire similaire avec la culture. La recherche ne confirme pas l’idée que le travail au bureau crée définitivement une meilleure culture. Troisièmement, alors que le passage au travail à distance a fait craindre aux managers de gérer à distance, peu d’entreprises ont fait quelque chose de concret pour les aider, comme l’introduction de systèmes de surveillance des employés pour remplacer la supervision en personne.

La justification du retour au bureau est mal expliquée et les entreprises fondaient cette exigence sur peu ou pas de preuves

— Dr Tatiana Andreeva, École de commerce de l’Université de Maynooth

“Nos entretiens suggèrent qu’il reste encore beaucoup à apprendre pour former les managers et les dirigeants à la gestion efficace des employés et des équipes distants et hybrides”, déclare le Dr Andreeva. « Dans la plupart des cas, il y a eu un manque de formation et de soutien organisationnel, ce qui a laissé de nombreux gestionnaires en difficulté. Les entreprises doivent être intentionnelles, proactives et stratégiques pour soutenir le travail à distance ou hybride. Ils doivent élaborer des lignes directrices concrètes sur le lieu de travail, définir et surveiller clairement la culture, gérer de manière proactive les relations et la collaboration, et enseigner aux gestionnaires comment gérer avec succès les travailleurs et les équipes distants et hybrides.

La lutte entre les employeurs qui veulent que du personnel revienne au bureau et les employés qui ne veulent pas y retourner est en cours, et l’étude renforce l’opinion largement partagée par les employés selon laquelle leurs patrons ne leur ont tout simplement pas donné une raison suffisante pour retour.

“La justification du retour au bureau est faiblement expliquée et les entreprises fondaient cette exigence sur peu ou pas de preuves”, déclare le Dr Andreeva, ajoutant que même si les entreprises incluses dans l’étude appartenaient à des secteurs adaptés au travail à distance et avaient une expérience existante de gérant des équipes distribuées en raison de leur portée internationale, ils voulaient toujours que les gens reviennent au bureau au moins de temps en temps.

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L’adhésion non critique des managers aux aspects supposés mais non prouvés du travail hybride et à distance dérange le Dr Andreeva, qui est également sceptique quant aux grands progrès réclamés pour la diversité et l’inclusion grâce au travail à distance.

« Les listes d’employés peuvent sembler plus diversifiées, mais quelle est la réalité ? » elle demande. « Les entreprises ont-elles réellement modifié leurs procédures et leurs politiques pour s’assurer que l’inclusion est réelle ? Sur le papier, il peut sembler qu’ils en retirent les avantages, mais nous avons vu peu de preuves qu’ils prêtent attention aux risques potentiels inhérents au travail à distance pour les groupes sous-représentés et qu’ils apportent les changements nécessaires pour éviter ces risques.