Bnl Bnpp, la croissance ne passe pas par le M&A : “La nouvelle organisation est prête”

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« L’Italie reste centrale pour Bnp Paribas. Et il ne pouvait en être autrement car l’objectif affiché par le groupe dans le dernier plan industriel, celui de renforcer son leadership en Europe, ne peut faire l’économie de considérer l’Italie comme un élément central». Elle ne mâche pas ses mots Elena Goitini, PDG de Bnl et responsable de Bnp Paribas pour l’Italie, et, dans cet entretien avec Sole 24 Ore, explique les raisons de la nouvelle réorganisation que vient de lancer la banque après avoir lancé l’an dernier la réorganisation de le modèle de distribution (avec cinq directions territoriales et une direction directe dédiée aux clients plus digitaux) et qui veut désormais se développer sur le marché italien. «Nous n’excluons pas les acquisitions – explique-t-il – mais, comme nous l’avons dit à plusieurs reprises, nous ne regardons certainement pas les autres banques. Notre stratégie envisage une trajectoire de croissance organique qui n’exclut pas l’intégration de plateformes au sein d’écosystèmes facilitant l’accès à la galaxie Bnpp, comme cela a déjà été fait dans le cas de l’opération Kantox. C’est une fintech spécialisée dans les solutions permettant de gérer le risque de change et qui s’intègrent dans les services que nous proposons à nos clients”.

Quels sont les principaux points de la nouvelle réorganisation?

C’est notre réponse à un scénario dans lequel les besoins des clients et des parties prenantes évoluent très rapidement. La demande qui vient des deux est d’être rapide et fluide à la fois dans la décision et dans l’action qui en découle. Partant d’un tel changement, l’objectif que nous nous sommes fixé est de travailler à une simplification de la structure, à la réduction des niveaux d’organisation et à l’élargissement des responsabilités managériales, et, en parallèle, de travailler à la valorisation des compétences actuelles mais surtout de ces perspectives.

Avez-vous raccourci la chaîne de contrôle ?

Nous avons réduit le nombre de structures, qui passent de 260 à environ 50, tout en élargissant leur taille (de 10 à environ 45 personnes), et nous l’avons fait en partant d’une cartographie précise des compétences qui nous permet de travailler sur ce que je continue à considérer la dimension la plus pertinente du capital dans cette nouvelle transformation, à savoir la dimension du capital humain.