Bien sûr, un tel phénomène n’est pas propre à l’industrie. Par exemple, ce n’est qu’en 2001 qu’Amazon a commencé à afficher des bénéfices, sept ans après son lancement et quatre ans après l’introduction en bourse. C’est peut-être pourquoi le PDG de Twilio, Jeff Lawson, ancien employé du géant du commerce électronique et grand fan de Jeff Bezos, est si optimiste quant à l’avenir de son entreprise.
“Sur le plan commercial, nous nous comportons très bien”, a-t-il déclaré à Protocol. Mais “maintenant, l’environnement récompense clairement la rentabilité”.
Twilio est l’un des rares fournisseurs informatiques établis qui sont coincés dans le marasme de l’entreprise. Pas encore rentable, mais en y travaillant, la société a publié Croissance des revenus de 48 % d’une année sur l’autre dernier quart. De nombreux analystes restent optimistes quant à l’opportunité à venir, étant donné la prévalence de Twilio parmi les développeurs et l’expansion dans les données de première partie. Pourtant, son stock est en baisse de 69% cette année.
Ce n’est pas seulement une mauvaise nouvelle pour les investisseurs. Les employés dont la rémunération est liée à la performance des actions de Twilio peuvent également se sentir un peu grincheux. Mais Lawson reste hésitant à poursuivre toute option qui pourrait diluer davantage les actions de Twilio ou mettre la société dans une position où elle réagit constamment aux fluctuations sauvages de Wall Street.
En d’autres termes, si vous êtes un employé de Twilio, ne vous attendez pas à ce que l’entreprise vous sauve des réalités du marché boursier.
«Vous ne pouvez pas rendre les gens entiers de la même manière que, lorsque le cours de l’action monte, vous ne demandez pas aux employés de le rendre. Lorsqu’il tombe en panne, l’entreprise ne peut pas rendre les employés entiers. Pour moi, ce n’est pas comme ça que ça marche », a déclaré Lawson.
Dans une conversation avec Protocol, Lawson a discuté des perspectives de Twilio, de la voie vers la rentabilité et de l’approche de l’entreprise en matière de rémunération.
L’interview suivante a été éditée et condensée pour plus de clarté.
La plupart des analystes disent que les entreprises qui seront dans la situation la plus difficile sont celles qui sont en phase de croissance mais qui restent non rentables. Twilio tombe dans ce camp. Comment pensez-vous de votre chemin à suivre avec en toile de fond ce qui se passe dans l’environnement macro?
Séparons deux choses. L’un est l’entreprise et le deuxième est le cours de l’action. Droit? Les deux sont séparés l’un de l’autre. Et du côté des affaires, nous nous en sortons très bien. Nous nous sommes engagés à atteindre une croissance annuelle de 30 % jusqu’en 2024, que nous restons déterminés à atteindre… la rentabilité en 2023.
L’environnement utilisé pour récompenser la croissance. Et maintenant, l’environnement est clairement favorable à la rentabilité, ce qui est bien. Je comprends toutes les raisons fondamentales pour lesquelles des taux d’intérêt plus élevés ont fondamentalement modifié la fonction de récompense pour les investisseurs. Logique. Je comprends donc pourquoi, d’un point de vue boursier, nous sommes traités comme nous le sommes, ce qui est regrettable pour nous.
Mais nous restons attachés aux objectifs que nous nous sommes fixés, qui équilibrent croissance et rentabilité. Et je pense que c’est la bonne façon de diriger l’entreprise.
En période de difficultés économiques, l’un des premiers domaines que les entreprises cherchent généralement à réduire est le marketing. Le voyez-vous comme différent cette fois-ci?
Non, je pense que c’est ce qui se passe, n’est-ce pas ? Je veux dire, regardez ce que Facebook a dit. Ils nous ont presque dit que les entreprises réduisaient leurs budgets marketing. Nous ne sommes pas étroitement liés au domaine du marketing en soi, mais vous avez raison. Nos produits de données rendent le marketing de nos clients plus efficace.
Pourquoi pensez-vous que les budgets marketing sont souvent les premiers à être coupés ? Deux raisons. N ° 1: ils sont en quelque sorte discrétionnaires. Ils sont faciles à couper, contrairement aux salaires des employés. Celles-ci sont douloureuses et affectent les humains, alors que réduire un budget marketing est facile.
Deuxièmement, dans ce monde où je n’ai aucune idée de la moitié de mon marketing qui est gaspillée, il est facile de la couper. Les inconvénients de l’entreprise vont probablement être que vous en savez moins. Je ne pense pas que la plupart des entreprises réduisent leurs dépenses de marketing à zéro, mais elles les modèrent.
Eh bien, et si je pouvais réellement essayer de résoudre cette équation pour vous : quelle moitié est un déchet ? Nous pouvons réellement commencer à vous aider à éliminer le gaspillage, car vous utilisez de meilleures données pour acheter des publicités plus efficaces. C’est une proposition de valeur vraiment convaincante pour les clients à une époque comme celle-ci. Vous dépensez moins en marketing, mais vous avez toujours les objectifs que vous essayez d’atteindre en termes de ventes. Si vous dépensez moins, puis que vous gagnez moins, vous êtes en quelque sorte en spirale.
Vous avez parlé de cette voie vers la rentabilité. Qu’allez-vous faire concrètement pour y arriver ?
La fonction de récompense pour nos employés a toujours été la croissance. Et maintenant, nous changeons cela pour être la rentabilité. Cela met un œil plus attentif sur une grande partie du retour sur investissement des investissements que nous réalisons et resserre l’exécution dans de nombreux endroits.
Vous pensez à une entreprise qui est en mode de forte croissance. Vous optimisez l’entreprise pour la croissance du chiffre d’affaires afin de saisir une grande opportunité. Et c’est vraiment le mode dans lequel l’entreprise a été pendant la première décennie de sa vie.
À un moment donné, vous arrivez à une certaine échelle. Avec l’échelle à laquelle nous sommes, nous pouvons être – et nous devrions être – beaucoup plus efficaces. Et nous devrions nous concentrer davantage sur le retour sur investissement de chaque investissement. Ce n’est pas que nous n’étions pas dans le passé, mais juste plus. Et c’est la transformation que traversent les entreprises lorsqu’elles passent d’une optimisation pour la croissance à une optimisation pour la rentabilité.
C’est difficile, mais ce n’est pas impossible.
Y a-t-il des domaines spécifiques que vous envisagez? Je sais que certaines entreprises suspendent l’embauche, ou envisagent des voyages internes ou des avantages pour les employés, ou essaient peut-être de se retirer de l’immobilier.
Ce sont tous des domaines qui ont du sens. Nous avons ralenti nos plans d’embauche cette année. Nous avons réduit certains de nos déplacements. Nous avons annoncé la fermeture de plusieurs de nos bureaux.
Lorsque vous démarrez une entreprise en 2008 au milieu de la crise financière, vous considérez vraiment chaque dollar comme précieux. Au fur et à mesure que vous grandissez, cela devient plus difficile à faire, mais devient en fait plus important. La frugalité est l’un de nos principes.
Comment envisagez-vous l’indemnisation ? Et Twilio a-t-il apporté des modifications pour s’assurer que les employés qui sont actuellement sous l’eau avec leur stock sont en bonne santé ?
Vous ne pouvez pas rendre les gens entiers de la même manière que, lorsque le cours de l’action monte, vous ne demandez pas aux employés de le rendre. Lorsqu’il tombe en panne, l’entreprise ne peut pas rendre les employés entiers. Pour moi, ce n’est pas comme ça que ça marche.
Mais ce que vous pouvez faire, c’est prendre des employés, et sur la base de notre approche basée sur la performance, nos employés les plus performants reçoivent chaque année des subventions. Et nous accorderons des subventions au prix actuel du marché à ces employés en fonction de leurs performances.
Lorsque vous prenez une longue vue, c’est une sorte de bruit. Si vous adoptez une vision courte et que cette semaine ou ce mois-ci, ma rémunération semble inférieure à ce que je souhaite, bien sûr, c’est une déception. Et il y a un impact très réel pour les gens. Mais vous ne pouvez pas considérer l’investissement en actions à court terme. C’est comme essayer de chronométrer le marché boursier. Buy-and-hold est la seule approche éprouvée.
C’est ce que nous disons à nos employés. Et les employés qui ne sont pas d’accord avec cela, je suppose que certains d’entre eux partent. Et c’est une honte. Mais je pense que la bonne façon d’utiliser la rémunération en actions pour les employés est de construire cette vision à long terme.
Il y a beaucoup d’employés qui adoptent cette vision à court terme. Et beaucoup peuvent désormais passer à une autre société et profiter d’un cours très bas. Vous attendez-vous à voir la rétention baisser ?
Nous continuons d’octroyer des capitaux propres à des prix inférieurs. Nous orientons définitivement cela vers nos employés les plus performants. Y aura-t-il des gens qui sauteront ? Bien sûr. En fait, notre attrition a augmenté au cours de la dernière année, au début de cette année.
En fait, les gens se tournaient vers les startups parce que l’argent qui était injecté dans l’économie était en grande partie investi dans le capital-risque. Cela s’est traduit par des valorisations vertigineuses et d’énormes rondes sur le marché privé. Eh bien, devinez ce qui s’est passé ? Vous allez voir des rondes en baisse, vous allez voir une retarification. Un tas de ces entreprises n’y arriveront pas.
Et donc, ce que les gens pensaient était: “Génial, je vais rebondir et aller chercher des actions de sociétés privées à bas prix avant l’introduction en bourse.” Eh bien, cela ne fonctionnera pas nécessairement non plus.
Les bonus en espèces uniques sont-ils quelque chose que vous envisagez ?
Nous faisions. C’est un peu différent. L’inflation est bien réelle. Et l’inflation tend à être permanente ; pas le taux, mais à moins que vous n’ayez un environnement déflationniste, l’inflation s’aggrave avec le temps. Nous avons donc procédé à un ajustement de trésorerie démesuré cette année. Si dans une année typique vous faites 2-3% d’inflation, cette année était un multiple de cela, ce qui rend évidemment l’objectif de rentabilité plus difficile à atteindre mais c’est la bonne chose à faire pour nos employés. C’est différent de répondre à une start-up qui a donné à un ingénieur junior 10 millions de dollars en capital.
