La peur paralyse l’innovation dans l’arsenal américain, selon une analyse approfondie
WASHINGTON – Des décennies de tentatives de réforme du système d’acquisition de matériel militaire américain ont échoué, non pas à cause de réglementations bureaucratiques ou d’un manque de stratégie, mais en raison d’une culture de la peur profondément ancrée, selon une analyse récente d’une experte en acquisition de la défense. L’étude, publiée par War on the Rocks, met en lumière un paradoxe troublant : un système conçu pour la conformité et la protection de carrière, au détriment de la rapidité et de l’efficacité.
Bonnie Evangelista, une spécialiste de l’acquisition de matériel militaire avec 17 ans d’expérience au sein d’agences gouvernementales, affirme que la peur – non pas en tant qu’émotion, mais en tant que structure organisationnelle – est le principal obstacle à l’innovation. Cette peur se manifeste par la crainte d’audits, de critiques du Bureau de la responsabilité gouvernemental (GAO), de convocations au Congrès ou de mauvaises évaluations de performance. Paradoxalement, il n’y a presque aucune conséquence pour les gestionnaires dont les projets sont en retard.
“Lorsque l’échec visible entraîne des conséquences désastreuses pour la carrière et que le retard invisible n’en entraîne presque aucune, les acteurs rationnels s’adaptent”, écrit Evangelista.
Cette analyse intervient à un moment où l’administration américaine met l’accent sur la modernisation de la défense et l’accélération de l’innovation. En avril 2024, le président a signé un décret visant à moderniser les acquisitions de défense et à stimuler l’innovation dans la base industrielle de défense. Cependant, Evangelista soutient que ces initiatives stratégiques sont vouées à l’échec si les incitations fondamentales ne sont pas modifiées.
Un cycle de réformes infructueuses
Depuis la loi de 1994 sur la rationalisation des acquisitions fédérales, une série de campagnes de transformation – dont “Better Buying Power” et le “Adaptive Acquisition Framework” – ont été lancées pour accélérer le processus d’acquisition. Malgré ces efforts, le temps moyen nécessaire pour déployer une capacité dans le cadre d’un programme d’acquisition majeur a augmenté, passant d’environ huit ans à plus de 11 ans, selon un rapport récent du GAO.
Le GAO a également constaté que, bien que les politiques officielles mettent l’accent sur la rapidité et l’innovation, leur mise en œuvre ne reflète pas les meilleures pratiques itératives utilisées dans le secteur privé. Les programmes continuent de privilégier la certitude à la vitesse, la planification à l’exécution et la documentation à la livraison.
L’expérience personnelle comme révélateur
Evangelista partage son expérience personnelle au sein du bureau numérique et d’intelligence artificielle de l’armée, où elle a dirigé un projet visant à accélérer la livraison d’un kit matériel et logiciel pour les opérations de cyberdéfense. L’équipe a réussi à réduire le délai de livraison de cinq ans, passant de la conception à la production en neuf mois. Cependant, ce succès n’a pas été durable.
“Une fois que les individus qui ont piloté cet effort ont été mutés ou ont quitté leurs fonctions, le système est revenu à son état initial”, explique Evangelista. “Non pas parce que les autorités ont disparu, non pas parce que la loi a changé, mais parce que la structure des incitations est restée intacte.”
Elle souligne que la sécurité et la prudence procédurale sont récompensées, tandis que la prise de risques et la livraison exceptionnelle ne se traduisent pas nécessairement par une promotion ou une protection de carrière.
Un appel à une transformation structurelle
Evangelista appelle à une “chirurgie institutionnelle” pour réaligner les incitations, la responsabilité et les pratiques de gestion quotidiennes. Elle propose des mesures concrètes, telles que :
- Réduire les ressources consacrées à l’analyse excessive et aux exercices de planification, et les réaffecter au prototypage rapide et à la livraison itérative.
- Réviser les évaluations de performance et les promotions pour récompenser la rapidité de livraison mesurable.
- Transférer la responsabilité vers le haut lorsque les risques approuvés échouent, plutôt que de pénaliser les employés de bas niveau.
- Protéger publiquement les “pionniers” et leur accorder l’autorité nécessaire pour agir rapidement sans craindre de conséquences pour leur carrière.
Elle insiste sur le fait que la culture n’est pas définie par des documents politiques, mais par les décisions humaines répétées. Si les individus attendent la permission, la protection ou des conditions parfaites, rien ne changera.
L’importance de la prise de risque calculée
Evangelista conclut en soulignant que la transformation nécessite un courage inhabituel, combinant un jugement éclairé et une détermination à agir avant que le système ne le rende sûr. Elle met en garde contre l’illusion que le changement échoue parce que les gens ne sont pas disposés à essayer, soulignant que le système est plein de personnes qui essaient et sont punies pour cela.
L’analyse d’Evangelista offre un aperçu critique des défis auxquels est confronté le complexe militaro-industriel américain et souligne la nécessité d’une transformation culturelle profonde pour garantir que le pays reste à la pointe de l’innovation en matière de défense.
Lien vers l’article original sur War on the Rocks
Lien vers le décret présidentiel sur la modernisation des acquisitions de défense
Lien vers le rapport du GAO sur le temps nécessaire pour déployer des capacités de défense
