Quel est le modèle optimal d’un parcours client ?

Même si les leaders de l’expérience client (CX) se concentrent de plus en plus sur l’optimisation des parcours clients de leur entreprise, ils sont confrontés à un défi clair : dans quels points de contact tout au long du parcours doivent-ils investir ? Autrement dit, quels moments où le client interagit avec sa marque ont le plus d’impact sur l’expérience globale du client ? Une façon de penser aux parcours clients est aussi continue motifs d’expériences mentales tracées au fil du temps. Considérer les parcours client comme des modèles soulève un nouvel ensemble de questions productives, telles que : Quels modèles sont les plus efficaces ? Et quelles caractéristiques de ces modèles mènent au succès ? Certains ont fait valoir que les meilleurs modèles sont lisses et sans friction, tandis que d’autres ont plaidé pour des modèles qui fluctuent, étant donné qu’ils sont susceptibles d’être plus mouvementés et stimulants. Cet article couvre la recherche et les données sur les modèles les plus efficaces et sur les domaines dans lesquels les responsables CX devraient investir leurs ressources limitées pour obtenir les meilleurs résultats possibles en matière d’expérience client.

La plupart des managers comprennent désormais qu’ils doivent apporter de la valeur non seulement à travers leurs offres, mais également à partir de l’ensemble du parcours client. Cela améliore la satisfaction des clients, stimule les ventes et augmente la valeur à vie des clients.

Pourtant, même si les leaders de l’expérience client (CX) se concentrent de plus en plus sur l’optimisation des parcours clients de leurs entreprises, ils sont confrontés à un défi clair : dans quels points de contact tout au long du parcours doivent-ils investir ? Autrement dit, quels moments où le client interagit avec sa marque ont le plus d’impact sur son expérience globale ?

Une manière classique d’aborder ce problème consiste à découper d’abord le parcours client en une séquence d’étapes discrètes en série (ensembles de points de contact qui remplissent la même fonction supérieure). Les étapes peuvent être soit relativement larges (par exemple, “pré-achat”, “achat”, “post-achat”), soit fines (par exemple, de la “motivation” à la “recherche d’informations” à “l’évaluation” à la “prise de décision”. ” à “satisfaction” à “partage”). Ces étapes guident ensuite des décisions telles que l’endroit où consacrer les ressources et où collecter le type de données qui offre plus de visibilité sur cette étape du voyage.

Cependant, une autre façon de penser les parcours clients est aussi continue motifs d’expériences mentales tracées au fil du temps. Par exemple, considérons quatre façons dont une expérience avec une entreprise de livraison de meubles à domicile pourrait se dérouler (Figure 1) : 1) Les meubles auraient pu être immédiatement livrés en parfait état, 2) immédiatement livrés mais endommagés, 3) retardés mais en bon état, ou 4) retardé et endommagé.

De toute évidence, certains de ces modèles sont plus satisfaisants et souhaitables que d’autres. Plus largement, considérer les parcours client comme des modèles soulève un nouvel ensemble de questions productives, telles que : Quels modèles réussissent le mieux ? Et quelles caractéristiques de ces modèles mènent au succès ? Certains ont fait valoir que les meilleurs modèles sont lisses et sans friction, tandis que d’autres ont plaidé pour des modèles qui fluctuent, étant donné qu’ils sont susceptibles d’être plus mouvementés et stimulants.

Pourtant, ces débats ont été pour l’essentiel théoriques jusqu’à présent. Pour aider à jeter un éclairage empirique sur ces questions, mes coauteurs et moi avons exploré quels types de modèles conduisent à des résultats positifs – à la fois lorsque les consommateurs ont eux-mêmes des expériences et lorsqu’ils entendent parler des expériences des autres.

Découvrir les schémas mentaux de l’expérience

Dans l’une de nos études, des centaines de participants en ligne ont été invités à regarder huit bandes-annonces de films inédits extraits de différents genres, comme l’horreur et la fantaisie. Pendant qu’ils regardaient les bandes-annonces, on leur a demandé d’indiquer en permanence, via une échelle à curseur affichée sous la bande-annonce, à quel point ils appréciaient la bande-annonce d’instant en instant. Après avoir regardé chaque bande-annonce, ils ont indiqué combien ils étaient prêts à payer pour regarder le film complet annoncé par la bande-annonce. Enfin, après avoir regardé les huit bandes-annonces, ils se sont inscrits à un tirage au sort pour gagner l’un des huit films de leur choix.

Bien que les participants aient généré de nombreux modèles d’expérience différents, nous avons constaté que les expériences se regroupaient en 27 modèles communs. Lorsque nous avons classé ces groupes du moins au plus réussi, nous avons constaté que les participants étaient les moins disposés à payer pour des films dans lesquels leurs expériences étaient constamment négatives ou détériorées au fil du temps, suivis d’expériences qui fluctuaient beaucoup (cela peut sembler évident, mais c’était possible que le public apprécie davantage les hauts sommets par rapport aux moments ennuyeux). Les participants étaient plus susceptibles d’être disposés à payer pour des films dans lesquels leurs expériences étaient constamment positives ou améliorées au fil du temps. Cette commande a également prédit quels films ont été choisis pour le tirage au sort.

Ainsi, en ce qui concerne les expériences mentales des consommateurs, toutes les fluctuations ne se valent pas : les expériences qui s’améliorent avec le temps ont plus de succès que celles qui s’améliorent. De plus, les expériences qui ne fluctuent pas mais restent constamment positives sont également parmi les plus réussies.

Dans une étude distincte, nous avons constaté que lorsque les participants à l’étude apprenaient les parcours des clients d’autres personnes, ils avaient la même réaction que nous avons trouvé dans l’étude sur le film : ils ont déclaré qu’ils seraient moins enclins à rechercher un parcours qui était systématiquement négatif, suivi par un parcours client varié, puis par des expériences toujours positives ou améliorées au fil du temps (Figure 2).

Comment les gestionnaires devraient-ils investir les ressources ?

Ces résultats peuvent sembler intuitifs, mais ils ont des conséquences considérables pour les responsables CX. Ils aident à répondre à une question importante : les responsables doivent-ils consacrer de l’argent à l’ensemble du parcours client ou investir dans certains points plus que dans d’autres ? Pour aider à affiner la réponse à cette question, nous avons quantifié plusieurs caractéristiques des modèles et du langage que les consommateurs utilisaient pour décrire les expériences lorsqu’ils étaient invités à le faire (Figure 3).

Nous avons constaté que plusieurs des caractéristiques présentées dans la figure 3 (nombre de pics, valeur de départ, etc.) faisaient un travail décent pour prédire des résultats tels que la satisfaction et la volonté de payer. Les caractéristiques les plus performantes dans les études étaient la valeur finale, la pente, l’aire sous la courbe, le pic et un score de sentiment des mots que les participants ont utilisés pour décrire les modèles (c’est-à-dire, si les mots avaient une valence positive ou négative). En d’autres termes, bien que les consommateurs aient été influencés par le fait que l’expérience était globalement positive (la zone sous la courbe), ils se souciaient également de savoir si l’expérience se terminait sur une bonne note, s’améliorait avec le temps et avait un pic clair.

Création du modèle optimal

Nos résultats suggèrent quelques points d’action pour les responsables CX qui décident comment allouer leurs ressources limitées à l’amélioration des parcours clients. Bon nombre d’entre eux sont peut-être déjà des pratiques exemplaires dans votre organisation, mais il se peut qu’il vous manque au moins l’un d’entre eux :

1. Pensez au-delà des modèles de scène. Bien que les modèles d’étape (qui se concentrent sur l’étape de pré-achat, l’étape d’achat, etc.) soient toujours utiles, nos résultats suggèrent que les entreprises devraient collecter des données à plus haute résolution qui dévoilent le modèle sous-jacent de leurs parcours clients, par exemple en suivant le contenu émotionnel de la façon dont les clients mentionnent leurs marques sur les réseaux sociaux, ou en permettant aux consommateurs de voter en continu pour ou contre les réponses d’un chatbot de marque.
2. Évitez les yo-yo. Il n’y a rien de mal à ajouter de la variété et de l’événementiel à vos expériences client, mais assurez-vous que c’est le contenu qui fluctue et non l’expérience mentale du client. Bien que cela soit plus facile à dire qu’à faire, le parcours mental du client doit être aussi fluide et positif que possible, de bout en bout.
3. Tirer parti du langage. Certains moyens d’obtenir une visibilité sur le parcours client, tels que la mesure des résultats de recherche, les connexions sur les réseaux sociaux ou les coordonnées géographiques, peuvent être coûteux ou considérés comme invasifs par les clients, ce qui déclenche des réactions négatives. Une approche alternative consiste à tirer parti du sentiment du langage que les clients utilisent pour résumer leurs expériences. Essayez de collecter de manière proactive ces données comme une fenêtre sur le parcours mental du client, via des invites récapitulatives rapides en un mot ou des approches plus standard telles que les enquêtes et les avis des clients. Tirez parti de la langue elle-même, pas seulement des notes de 1 à 5 étoiles.
4. Terminez en beauté. Investissez dans des points de contact ultérieurs tout au long du voyage, comme lorsque Disney World propose des feux d’artifice à la fin de chaque journée, ou lorsque la société de meubles et de vente au détail Crate & Barrel apporte commodément tous les colis à votre voiture. Il est facile de penser qu’une fois que vous avez l’argent du client, votre travail est terminé. Mais, comme nous l’avons vu, des événements ultérieurs peuvent encore influencer votre résultat net à long terme. Par exemple, une entreprise de livraison de meubles à domicile peut investir dans des algorithmes prédictifs qui lui permettent de commencer à expédier les stocks juste à temps pour une commande donnée. Il pourrait avoir des freins et contrepoids pour empêcher que les stocks endommagés ne soient jamais expédiés.
5. Accélérez les choses. Si vous avez un ensemble d’offres plus fortes et plus faibles, envisagez de les organiser tout au long du voyage afin qu’elles augmentent du moins au plus impressionnant. Les exemples incluent des événements de plus en plus divertissants lors d’une croisière, des repas de plus en plus spéciaux dans une expérience de menu à plusieurs plats ou des matchs de plus en plus importants de la Coupe du Monde de la FIFA (par exemple, quart, demi et finale). Remarquez comment cette option n’implique même pas d’ajouter plus d’argent à chaque point, mais simplement d’organiser intelligemment les points pour un plus grand effet.
6. Ajoutez un point culminant. Faites en sorte qu’un point de contact soit particulièrement impressionnant, afin qu’il devienne un sommet mémorable, comme lorsque les clients de Santouka Ramen sont accueillis par un chœur de serveurs, ou lorsqu’un chef rend visite aux clients de leur restaurant, ou lorsque les studios de yoga proposent une thérapie “pratique” au milieu d’un session.

En bref, tous les managers devraient investir dans les parcours clients, mais la façon dont ils envisagent le parcours influence la manière dont ils y investissent. Envisagez de passer d’une conceptualisation par étapes à la révélation des schémas sous-jacents des parcours de vos clients, et investissez dans leurs pics, leur zone sous la courbe, leurs pentes et leurs fins. Si vous créez les bons modèles d’expérience dans l’esprit des clients, ils résumeront leurs expériences de manière positive.